进入2025年，星巴克中国终于拨云见日。

在过去的两个季度里，公司的营业收入、净利润以及门店的交易额等关键数据持续增长，这种积极的走势主要归功于去年进行的全面战略调整。这包括对三大品类的全面降价策略、积极拓展外卖市场，以及深入开发下沉市场。这一系列措施正逐步展现出其积极效果。

随着业绩逐渐回升，我国业务股权的转让洽谈亦步入到了实质性的推进阶段。

在2025财年第三季度的电话会议中，星巴克公司的董事长兼首席执行官Brian Niccol透露，公司正对超过20家表现出强烈合作意向的机构进行综合评估。

星巴克正以一种谨慎的态度行事：它并不打算完全撤出市场，而是打算通过“出售部分股份”的方式，引入那些真正能够助力其在中国市场未来发展的合作伙伴。

图源星巴克微博

尽管如此，它的发展道路仍然布满荆棘。面对瑞幸、库迪等强劲对手的激烈竞争，星巴克承受着压力，无论是在门店的布局、产品的组合，还是会员制度的构建上，每个方面都需在竞争中不断进步和完善。

中国市场的巨大潜力，对星巴克而言始终是一块难以割舍的战场。

寻找本土合作伙伴，或许只是其转型棋局的第一步。

1 转型见效，星巴克中国的业绩涨回来了

凭借产品革新、非咖啡类产品线的扩展以及品牌间的跨界合作等多重策略，星巴克中国成功遏制了业绩的持续下降，并在2025财年迎来了新的转机。

在审视2024财年（涵盖2023年第四季度至2024年第三季度）的业绩时，我们发现其营业收入、净利润以及门店的销售额等核心数据均呈现下降趋势，与上一年度相比有所减少。

2025财年第二季度，星巴克在中国的收入实现了显著增长，达到了7.397亿美元，这一数字较去年同期增长了5%，并刷新了自2024财年以来单季度的最高纪录；这一增长势头在随后的季度中得以保持，收入进一步上升至7.90亿美元，增速也相应提升至8%。

门店的经营状况“健康度”通过同店销售额得到了体现，呈现出积极迹象：在2025财年的第三季度，星巴克在中国的同店销售额实现了2%的增长，具体来看，同店交易量提升了6%，而客单价则有所下降，降幅为4%。

尽管采取了降价措施，导致星巴克在中国的平均消费金额有所下降，然而，订单量的增加最终支撑起了总销售额的提升。

这一系列显著的转变背后，源自星巴克中国进行的一场全面而深入的“自我革新”。

去年八月，被誉为美股“灭火英雄”的布莱恩·尼科尔（Brian Niccol）加盟星巴克，担任全球CEO一职。自此，星巴克在中国市场开启了新一轮的拓展与策略调整。

星巴克开始放下身段，展现出前所未有地“接地气”。

二十余年来踏入我国市场，今年六月，该品牌首次实施了直接且大范围的饮品价格下调，其中星冰乐、冰摇茶、茶拿铁这三大非咖啡类产品率先响应降价策略。与此同时，还推出了“9.9元早餐套餐”，旨在激发全天候的消费氛围。

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产品创新的步伐显著加快：在四月，全国范围内的门店推出了“真味无糖”新品系列，这一系列产品将风味与糖分进行了分离，从而让消费者拥有了自主选择产品甜度的权利。

星巴克经常进行IP合作推广活动，例如与迪士尼合作推出了以“疯狂动物城”为主题的冰摇茶，还利用五月天的演唱会热潮提升了门店的知名度。

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在渠道开发领域，星巴克不断扩充其外卖服务范围，继与饿了么、美团达成合作之后，本年度又成功加入京东外卖和淘宝闪购这两个新兴平台。

同时，星巴克在中国的分店网络持续扩大。这一下沉市场的拓展行动，为业绩的回升贡献了一定的推动力。

自年初以来，其分店数量持续上升，到3月底已达到7758家，较去年同期增长了9%，为全球本季度新增店铺的约三分之一提供了贡献。到了6月底，分店数量继续攀升至7828家，同时新开拓了17个县级市场。

为了在新兴市场中稳固立足，星巴克将“第三空间”的核心理念与当地文化相融合，推出了诸如五月天合作的音乐主题店、南京非物质文化遗产主题店以及玉龙雪山特色店等一系列具有地方特色的店面。

不过，星巴克中国的这场翻身仗，还没到庆功的时刻。

尽管经过一系列的调整措施，公司暂时稳固了局势，业绩也重新走上了增长之路，然而在瑞幸咖啡、库迪等国内品牌的强劲挑战面前，星巴克若想保持其市场地位和竞争优势，依然面临着相当大的挑战。

2 正在评估超20家机构，星巴克要靠卖股权换“共赢”

关于星巴克出售中国业务的传闻，最早可追溯至去年11月。

面对外界对市场的种种揣测，星巴克并未直接予以否定，然而其立场已明确表示，“我们并未将全面出售在中国的业务纳入考量范围”。

此次回答实则已显现出重要迹象：星巴克更倾向于探寻合作互惠的道路，而非选择全面出售自身。

九个月的时间流转后，有关交易的更多具体信息逐步显现。Brian Niccol公开表示，星巴克正在对超过二十家表现出浓厚兴趣的机构进行全面的评估。

他明确强调，这项举措的目的并非在于筹集资金，其根本宗旨在于保障星巴克品牌未来的持续繁荣。为此，星巴克计划保留一定比例的股份。

根据CNBC的报道，该保留的股份比例预计将维持在30%上下，而剩余的股份则有可能被分散给不同的投资者持有，任何单一买家的持股比例将不会超过30%。

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星巴克为何选择这种“部分放手”而非全盘出售的模式？

深层原因可能在于，面对我国市场所呈现的种种复杂挑战，星巴克自身尚未寻找到一套理想的解决方案。然而，在另一方面，它又不愿意眼睁睁地看着市场被其他竞争者分割得支离破碎。

选择一位强大的战略盟友，利用其优势来填补我国运营中的不足，这无疑是一种务实的做法。

因此，星巴克所寻求的并非仅仅是资金提供者，而是那些能够帮助其在中国的商业领域更加顺畅发展的合作伙伴。

Niccol明确描绘了理想合作伙伴的形象：他们需与星巴克“共享相似的使命与价值观念”，同时还要能够成为“在本地市场运营中表现卓越的优质伙伴”。

自年初起，潜在买家的轮廓逐渐浮出水面。从二月开始，诸如KKR、方源资本、太盟投资、高瓴资本、凯雷集团、华润控股以及美团等众多行业巨头，纷纷传出有意向参与竞购的消息。进入七月，这一名单又迎来了新的成员——春华资本和大钲资本。

这份名单持续扩大，从中我们可以明显看出，星巴克在中国市场的地位，依旧被视为资本追逐下的极具吸引力的投资目标。

即便瑞幸、库迪等竞争者实力强劲，星巴克依旧牢牢占据着中国现制咖啡市场领先地位。根据欧睿国际2024年的数据，瑞幸以35%的销售额份额领先，紧随其后的是星巴克，其市场份额为14%，而库迪则占据了12%。

星巴克的竞争优势不仅体现在遍布各地的庞大门店网络，还在于其独创的“第三空间”消费体验和高端的定价策略，这些因素共同在消费者心中塑造了“高端咖啡品牌”的印象，形成了一道难以逾越的认知障碍。其平均消费金额往往是瑞幸和库迪的2至4倍。

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当前低价咖啡市场正经历着激烈的定价竞赛，这种独特的市场定位无疑让星巴克在竞争中难以深入介入。

然而，硬币的另一面却是：随着低价市场在激烈的竞争中利润逐渐减少、内部竞争愈发激烈，众多品牌想要向上突破，冲击高端市场，绝非轻而易举之事。

星巴克所占据的“高地”位置，正是其难以被他人轻易模仿的核心竞争力所在。

3 红海搏杀中，星巴克需要更快

星巴克正站在一个至关重要的战略十字路口，面临着如何既要维护其在高端市场的地位，又要加快在国内市场的本土化进程的双重挑战。

目前，中国咖啡市场竞争激烈，已从一线城市扩散至更广泛的区域市场。瑞幸、库迪等国内品牌在基层市场的拓展速度迅猛，星巴克若继续局限于高端市场，无疑将失去庞大的市场机遇。

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在这场激烈的市场竞争中，胜利的关键在于两大核心要素：首先，是产品创新和本地化适应能力。

星巴克实施的“上午饮用咖啡，下午则选择非咖啡饮品”的市场策略已显现出初步成果，借助星冰乐、冰摇茶以及茶拿铁这三大主打产品，成功扩大了其消费群体，并吸引了众多年轻消费者的关注。

其次是线下线下渠道的扩张。

星巴克急需加强线上渠道的建设。自去年开始，该公司不断优化会员制度，着力实现“突破界限”，通过与不同品牌合作来丰富会员福利。比如，今年它与我国东方航空建立了全面合作关系，使得星享俱乐部会员能够享受到免费机上Wi-Fi、赠送中杯咖啡等额外权益。

在实体市场中，星巴克采用的深入策略呈现了一种独树一帜的发展轨迹。它并非采取全面铺开的扩张模式，而是专注于“深耕细作”，依据各省份的经济成长状况来规划战略布局，特别针对长三角等经济较为繁荣的县域进行重点攻克。

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值得注意的是，在连锁咖啡行业的激烈竞争中，门店的数量只是竞争的一个表面指标。然而，随着价格战逐渐成为行业的一种普遍现象，真正的决定性因素实际上已经转变为成本控制和运营效率。

星巴克正实施“启航项目”，旨在提升每家门店的运营效率，同时将邻近的店铺整合成多个店铺社区。在这些社区中，一位店长负责管理两家店铺，通过跨店铺的资源调配，有效降低人力资源的浪费。

实际上，若想星巴克在市场竞争中占据优势，仅仅提升会员制度与产品系列是远远不够的，其整个商业运作模式必须经历一场全面革新——这包括对门店运营模式、会员管理机制以及供应链的整合，每一环节都需与时俱进。

星巴克目前正遭遇一项影响全局的重大任务，然而面对中国市场的巨大诱惑，星巴克无论如何都不会轻率地选择放手。

挑选几位值得信赖的合作伙伴，对星巴克来说，可能是个明智的开端。显而易见，为了探寻新的发展路径，星巴克此次确实是全力以赴，倾尽全力。