八月七日，特朗普通过个人运营的社交平台Truth Social发布言论，称英特尔公司的最高负责人陈立武严重违背了利益规定，要求其立即卸任，并且除此之外别无他法

消息一出，引发市场震动。

在某种情况下，陈立武来到白宫和特朗普见了面。见面之后，特朗普评价这次会面是“有意思”的。他不再像以前催促陈立武下台时那样强硬，反而表扬了陈立武的经历发展和工作成就，说这是一段“美好的经历”。特朗普表示，他的政府同事会和陈立武讨论相关事宜，然后在下个星期把“意见”汇报给他。特朗普的帖文中没有点明，他希望陈立武等人呈上何种具体意见。

特朗普的举动，使英特尔经历了一次剧烈波动（股价日内下跌3.14%，随后反弹），不过这件事情，并非这家企业面临的核心困境。

近年来，全球著名的半导体芯片制造商英特尔早已深陷泥潭。

二零二零年七月，英特尔揭示七纳米芯片制造进度受技术难题阻碍，推迟了六个月，并且合格率偏低的情况被披露出来。紧接着，该公司股票在一天之内大幅度下挫百分之十六点二四，总价值损失了四百一十五亿美元。紧接着的同年十月，由于第三季度的经济表现未达标准，在财务报告公布的下一天，英特尔股票价格又下跌了超过百分之十，公司市值又减少了二百四十二亿美元。

二零二一年，帕特里克·基辛格担当重任，再度出掌英特尔公司，并施行IDM2.0规划。然而过于冒进的做法，致使英特尔持续遭遇财政赤字。此外，在人工智能领域的判断失误，让对手抢占了先机。基辛格掌舵期间，英特尔股票价格大幅度下挫，累计跌幅达到百分之六十一。

在2024年12月，盖尔辛格最终被迫离开原来的岗位。2025年2月，传出消息说博通和台积电正在商议收购英特尔的业务。这个消息在当时引起了巨大的关注，各种猜测纷纷出现。同年3月，马来西亚的华裔陈立武开始担任新职务，并宣布将要对公司的发展方向进行变革。

全球半导体行业里，英特尔原先是最受瞩目的企业之一。现在，有消息称它可能要被分割并出售。这篇文章将结合历任最高管理者的决策思路，探讨英特尔的发展轨迹。

那些年，“只有偏执狂才能生存”的英特尔

英特尔是在1968年由罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔建立的，戈登·摩尔是提出摩尔定律的人，安迪·葛洛夫后来也加入了这个公司。

诺伊斯是英特尔公司的创办者之一，也是首位首席执行官，在硅谷享有传奇地位，被称作“集成电路的奠基人”。他于1927年诞生，当建立英特尔并出任CEO时年仅41岁。他倡导开放进取的企业理念，激励职员突破常规观念。这种理念为英特尔后来的技术飞跃打下了根基。

诺伊斯执掌公司期间，英特尔研发并推广了许多核心电子元件。1974年，公司推出的4k-DRAM产品拿下82.9%的市场占有率，让企业成为存储芯片行业的领军者。这段时期的辉煌成就，为英特尔后来的持续进步打下了牢固根基。

摩尔是英特尔公司的共同创建者之一。他于1975年，年纪轻轻只有46岁，担当起首席执行官的职位，并且持续工作了整整12年。摩尔提出了著名的摩尔法则，为英特尔公司以及整个半导体产业指明了前进的方向。根据这一法则，集成电路上能够容纳的晶体管数量，每经过18到24个月就会实现翻倍，同时设备的性能也会相应增长一倍。

摩尔执掌CEO职位时，英特尔着手将业务重心从存储器生产转向微处理器产业。不过，在摩尔掌权的后期阶段，英特尔遭遇了日本半导体企业的强大挑战。到了1984年，英特尔在动态随机存取存储器市场的占有率大幅萎缩至1.3个百分点。这一严峻局面促使英特尔必须重新审视其发展蓝图，同时也为格鲁夫接任后的战略调整埋下了伏笔。

格鲁夫是英特尔公司历史上极具影响力的领导者之一。他作为英特尔的首位非创办人职员，于1987年开始担任首席执行官，并一直任职至1998年。面对日本动态随机存取存储器制造商的激烈竞争，格鲁夫与创始人摩尔和诺伊斯经过共同商议，决定坚决终止存储器业务，将全部精力集中到此前仅被视为辅助业务的微处理器（CPU）领域。

为了实现公司的重大方向调整，格鲁夫推行了高度集中的管理模式，他任命克雷格·巴雷特担任运营主管一职，并视其为可靠的核心助手，其工作完全依照格鲁夫的战略部署展开，公司所有工作汇报均直接呈送至格鲁夫与巴雷特，所有重要决策均由这两位负责人共同裁定。这种高压环境虽然容易让员工感到负担沉重，不过它也推动英特尔在短时间内获得了惊人的成就。

英特尔这一转变被看作是科技领域里最为出色的策略变动，在格鲁夫执掌期间，公司将目标锁定在电脑中央处理器上，由此获得了显著的发展。借助8086、80286等系列微芯片，英特尔逐步占据了个人电脑芯片市场的主导地位，并确立了全球微处理器产业的绝对优势地位。

格鲁夫曾以“唯有极度偏执者方能存活”这一名言来描述那个阶段的危机感，这一观点后来演变为英特尔公司的重要价值观。

巴雷特长期担任格鲁夫的助手，格鲁夫离任时，他接任了最高负责人的职务。他继续遵循格鲁夫的方针，并且因为发明了“复制精确”的制造方法，获得了广泛的认可。

巴雷特同样寻求涉足网络产业，为此，他并购了数家机构，意图将原本的PC处理器制造商转变为专注于移动设备及网络业务的实体。但这次网络产业的探索并未收获成功。据了解，那些被并购的机构的负责人几乎无法适应格罗夫构建的“英特尔体系”，纷纷提前离职。不仅如此，此举还导致英特尔公司内部产生了严重动荡。

2004年，AMD借助Athlon 64处理器获得了业界的普遍认可，同时削弱了英特尔的市场地位。该产品以其出色的运行效率和公道的售价，很快在市场上站稳了脚跟。当时，担任英特尔首席运营官且是巴雷特副手的保罗·欧德宁，于2005年承担起了首席执行官的职责。

流水的CEO，“全错”的战略决策与技术路线选择

许多人的看法是，英特尔当前遇到的困境，源于2005年董事会选择了一位财务背景的领导来管理这家全球极具创新力的半导体企业。这位担任第五任CEO的保罗·欧德宁，于1974年从加州大学伯克利分校获得了工商管理硕士学位。

欧德宁与前两任格鲁夫和巴雷特做法不同，他着力调整英特尔的管理体制，通过选派部分董事加入董事会来分散权力，此举象征英特尔的管理模式正从高度集权转向更为松散的决策机制。

欧德宁重视管理模式创新，同时着力开拓全新业务范畴。他促使英特尔转变为计算服务整体方案供应商，涉足多个全新行业，例如数字营销、医疗健康、汽车制造、能源供应等。这些举措意在降低英特尔对个人电脑市场的依赖程度，发掘新的发展机遇。

欧德宁掌舵期间，英特尔实现了惊人的经济表现。企业营收由2005年的340亿美元增长至2012年的530亿美元，期间实现的净利润总额高达660亿美元，这个数字几乎相当于前四位CEO所创收的总和。存在很大分歧，2006年，他领导了英特尔有史以来规模空前的减员计划，裁撤了10500位职员，这个数字相当于当时全体员工的十分之一，目的是为了每年能削减开支300亿美元。

也是在2006年，由于报价低于成本估算，他决定不为第一代iPhone供货，因而错失了移动市场的良机，事后，在大西洋月刊2013年的一篇文章里，欧德宁表示他错失了苹果主动提供的一个契机，或许正是这个契机，导致英特尔长期处于不利地位，他说：

最后我们没能争取到这个项目，也可能是主动选择了退出，具体怎么评判取决于你的立场。如果我们当时接受了，世界的发展轨迹也许会有显著变化。需要明白的是，那是在苹果公司推出iPhone之后，当时没有人能够预见到这款产品会引发怎样的变革。归根结底，他们关注的那个芯片，只愿意支付一个特定的价格，并且分文都不肯多付，而那个数额低于我们事先估算的制造成本。那一刻我内心十分抗拒，这并非可以通过增加数量来弥补利润差距的交易。回过头分析，我们当初的成本估算出现了偏差，而实际销售量却远远超出了所有人的预料，达到了他们预估的一百倍。

二零一三年，欧德宁因为移动方面的发展策略出了差错，自己决定离开工作岗位，而且他主张英特尔必须有一位能力出众的领导者，来引领企业向移动领域进行变革。

此时布莱恩·科再奇（Brian Krzanich）出任第六任首席执行官，他借助企业并购与业务整合，把工作重点放在了数据中心、物联网（IoT）和人工智能（AI）上，意图构建一家以数据为驱动的公司。

二零一五年，英特尔斥资十六七亿美元并购Altera公司，借此掌握FPGA技术，从而增强在数据中心及边缘计算方面的实力。二零一六年，公司整合了人工智能企业Nervana Systems，以此提高深度学习芯片的市场竞争力。二零一七年，英特尔以约十五三亿美元的价格收购Mobileye，正式踏入自动驾驶产业，为构建汽车芯片产业链奠定了根基。

按照“以数据为核心”的经营方针，欧德宁离开企业后，公司转向移动化的发展愿望未能实现。

二零一六年，英特尔宣告终止研制手机版Atom处理器，包括Broxton和SoFIA系列，彻底撤离移动芯片市场，因而错过了智能手机快速增长的阶段。尽管后来曾与ARM携手打造过Medfield芯片，不过投入不足难以持续，结果被高通、联发科远远甩在后面。

科再奇领导期间，企业生产效能显著增强，费用管理取得成效，经营领域逐步拓宽。不过，英特尔在技术选择上犯下严重错误，十纳米工艺遭遇重大延期。此外，科再奇决策失误致使英特尔未能尽早引入极紫外光刻（EUV）技术，进而对后续芯片生产形成负面效应。而它的对手台积电、三星开始逐渐接近，并最后实现了超越。

二零一八年，科再奇被驱逐出职场，缘于一段职场内的私情，他与部下有暧昧关系，触犯了企业的“禁止勾结准则”。

鲍勃·斯万接任英特尔最高负责人后，其正式掌舵时间仅为两年，这一任期在英特尔历史上是最为短暂的。斯万的主要工作重心放在了财务结构的调整、开支的管控，以及带领英特尔顺利通过战略层面的重新审视阶段。在他的管理期间，英特尔实施了一系列旨在改善经济状况的举措，具体措施涵盖减少开支、改进资金运用效率等方面。他借助财务策略在短期内稳定了公司局面，不过并未能化解核心技术发展相对缓慢的困境。

斯万执掌英特尔期间，公司在战略选择上显得颇为摇摆，导致职员、用户及协作方对公司前景走向难以把握。企业步入困境之际，有位在英特尔供职三十载的帕特里克·盖尔辛格（Patrick Gelsinger）被委以重任，他临危复出，着手推行一系列大胆变革。

激进但正确的“四年五制程”来太晚了，没救成英特尔的危局

接替他职位的人出生于1950年，于2021年2月重新回到英特尔公司，出任首席执行官，他是英特尔公司第八位担任此职务的领导人。

基辛格与英特尔有着长期的合作关系，他18岁时便加入该公司，在此工作了整整30年，期间曾先后在格鲁夫、诺伊斯以及摩尔的手下任职，作为80486处理器原型的设计者，他主导了14个不同微处理器的研发工作，同时对于酷睿和至强产品线的成功也起到了决定性的作用。

基辛格就任后，提出了全新的IDM2.0规划，目的是让英特尔重新在半导体领域占据主导地位。该规划包含三个主要方面：自主芯片生产将转包给其他厂商代工，投入200亿美元来建立两个全新的芯片制造基地，同时开展芯片代工服务。基辛格计划拓展独立的晶圆代工业务，不仅供应美国国内市场，还要满足全球的代工需求，以此与台积电和三星展开竞争。

为改变英特尔在工艺技术上的落后局面，基辛格制定了雄心勃勃的“四年五节点”方案，计划从2021年至2025年，分阶段突破Intel 7、Intel 4、Intel 3、Intel 20A以及Intel 18A这五个工艺平台。该方案的目标是帮助英特尔重新取得工艺技术的领先优势。

盖尔辛格把英特尔称作“美国国家资产”，着重说明半导体供应链自主对美国安全和科技领先地位的意义，因此拿下了国防订单和政策上的帮助。他促使在美国俄亥俄州、亚利桑那州等地建立新的晶圆厂，还争取到了美国政府将近80亿美元的《芯片法案》资金支持。

他同时提倡重新建立“格罗夫式执行力”，这种模式强调依据数据、推崇极致思维，并呼吁经验丰富的员工重新加入，例如首席架构师Glenn Hinton，目的是试图让工程师文化再度兴盛。

不过，基辛格的主张虽被视作恰当，其实施过程却速度缓慢，成果也不够理想，因此没能让董事们和华尔街方面感到满意。“四年五制程”方案里的Intel 7、Intel 4和Intel 3工艺虽然有所突破，但在晶体管单位面积和能源消耗表现上不如台积电；备受期待的18A工艺技术则屡次推迟，技术难题接连不断；自建晶圆厂Intel Foundry持续面临巨大财务赤字。

在此期间，他任职的时候，英特尔股票持续下跌。到了2024年底，董事会决定让他离开。根据相关数据，在他掌管期间，英特尔股价总共下跌了大约61%。

从市场角度分析，虽然基辛格突然离职的消息让人颇感意外，但英特尔股价却一度攀升了六个百分点左右，这个现象颇具意味，因为这位英特尔的前任高管在二零二一年获知任命的消息时，该公司股票也曾经激增了将近七个百分点

二零二五年三月，陈立武接替英特尔首席执行官职位，他成为这家公司自一九六八年创建以来的首位华裔掌门人，同时也是第九位担任该职务的人选。陈立武履新之后，必须应对诸多难题，比如管理公司的代工业务板块，对人工智能发展蓝图进行重新审视，并且着手调整企业文化，以便公司能更加重视客户反馈与工程技术创新等层面。

写在最后

英特尔由盛转衰的过程中，一系列战略失误和错失机遇让人叹息。当年，2005年，放过了和苹果联手打造iPhone处理器的可能；无视ARM体系，坚持采用自家x86体系制造手机核心；到了2009年，又舍弃了极具人气的Larabee图形处理器计划；十纳米工艺的工业化生产屡次延期；也没有尽早采纳深紫外光刻（EUV）方案等等。

有位曾任职英特尔的人士在《英特尔梦的终结》一篇文章中提到，英特尔在奖励和提拔员工时，常常侧重于眼前的成效，而忽视了长远的技术发展。这种情况造成了一种现象，就是工作汇报时过分注重形式，员工们更在意如何展示工作进展的样子，而不是着力去解决实际问题。

英特尔过去以创新精神和高效决断闻名，不过随着企业规模扩张和体制僵化，这种特质慢慢减退。新任领导人陈立武就曾指出英特尔"人员过多冗杂"。与初期敢于尝试的风格不同，公司后来转为谨慎态度，不情愿冒风险。这种转变造成企业在应对新领域和技术革新时动作缓慢，因而失去了不少重要发展良机。

固然目前处境艰难且困难重重，英特尔依然具备深厚的科技底蕴、广泛的市场号召力以及遍布全球的优质资产。这家科技巨头究竟将何去何从？我们尚且无法断言。

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