半年报发布后，国内家电三巨头的分化趋势愈发明显。

与同业同期百分之几十的增幅形成对照，格力业绩的下滑反而显得在情理之中。自2018年始，该公司年营业额持续在两千亿元水准附近波动，家电领域原先的三强并立态势以年份为周期逐步瓦解，最终演变成如今界限分明的市场局面。

一家制造家用电器的公司的挫折，不一定源于家电行业本身。如今，格力好像仍然在经历变革的困难时期。

失去的七年

二零一八年，格力公司实现营收两千亿元以上，顺利赢得了与雷军的这场较量，并且凭借三十一成五的市场占有比例，继续在国内空调行业占据领先地位。

铜、铁等关键金属行情走低，美的抓住时机全力制造了457万台售价更低的空调，挑起价格竞争，格力则因渠道商的库存积压陷入困境。2019年，美的市场占有率超越格力，并且持续领先至今。

2018年，白电行业三大领军企业开始出现分化迹象。2020年，美的的市值超越了格力，两家公司在资本市场的竞争接近尾声，随后各自走上不同的发展道路。一年之后，格力的市值又被海尔超越。在此后的七年时间里，格力的营业收入增长缓慢，几乎保持稳定。

多年间，由三家龙头企业掌控的市场局面十分稳固，直至小米登场改变了这种局面，格力的处境无疑受到了最显著的波及。

一个稳定的市场不会无故失衡，白电市场的“再分散”现象，与这个品类三个关键转变有关，这些转变是主要原因。

线上化是重要趋势，以空调产业为例，过去十年间，其网络销售比例已从略超十分之一，攀升至当前半数水平，致使家电实体店逐渐衰落，并且对依靠线下分销商网络建立的销售模式构成冲击。

其次，具备智能特性，物联网理念问世以来，核心网关促成各类家电产品能够相互连接，譬如空调与洗衣机能自动启动或关闭，此类自动化操作催生了“家庭自动化系统”、“整体住宅智能”等提法，进而对电器制造商的软件开发实力产生了更高期待。

小米能后来居上，这两个因素起了关键作用。其一，拼多多兴起之前，小米在国内电商领域仅排名第三，其线下销售渠道的拓展过程颇为波折。然而，随着家电行业线上销售比例的增长，小米正好利用了这一趋势，规避了自己的不足之处。

另一面，小米本是一家制造消费电子产品的企业，软件是其一直以来的强项。随着智能化成为主流，小米得以进入家电领域，这成为了其发展的关键点，也就是所谓的“手机与AIoT的联合战略”（现在被称作人车家全生态），其目的在于运用软件技术打造独特的使用感受，并形成新的价值。

2018年至2024年期间，小米IoT平台连接的设备数量急剧增加，由1.5亿台提升至9亿台，在同一时间段内，涵盖家电在内的整个小米IoT板块的收入，从400亿元增长到1040亿元，相当于几乎又创立了一个小米公司。

第三点在于走向世界。国内家电领域的发展步伐趋于缓慢，近十年来整体规模年均增幅仅达百分之三。随着本土市场扩张遇到瓶颈，同时面临强劲的竞争压力，开辟国际市场几乎成为必然之举。

二零一一年，海尔兼并了三洋的家电业务板块，紧接着又将通用电气的家电业务板块，以及Fisher & Paykel、Candy、Kwikot等海外家电品牌逐一收购，借助金融手段达成海外市场的迅速拓展。

美的公司借助一连串的收购行动，先后获得了东芝的家电部门、意大利的空调制造商Clivet以及西班牙的厨房电器公司Teka。

二零二四年，格力在海外的营收是二百八十二亿元，海尔在海外的营收是一千四百二十九亿元，美的在海外的营收是一千六百九十亿元，这三者的营收差距非常显著。

网络化推进迟缓，国际化涉足不深，致使格力在某种程度上碰上了“仅靠一种产品、仅面向一个区域”的困境。

机遇的窗口期一旦错过，再追回就需要几十上百倍的成本。

宝贵的窗口期

二零二零年四月，面对投资人提议借助网络直播来提升经营状况，董明珠的回应十分坚定，她表示，如果企业转向线上业务，那么实体店六十多万的工作人员将面临失业的风险。

半个月内便亮相抖音直播间，董明珠首次参与该平台直播活动，紧接着又马不停蹄地出现在抖音、快手以及京东等平台，共计进行了13场直播，通过这些直播活动总共实现了476亿元的商品交易总额，这个数字几乎相当于格力电器一个季度所达成的整体销售业绩。

格力长期占据市场领先地位，关键在于其独特的销售网络，通过在销售淡季给予经销商奖励来维持合作，同时采用相互参股的方式，深化与经销商之间的合作关系。

这个体系借助销售商的力量，调整了制造商的生产和财务节奏，同时将销售商视作内部成员，使商业活动转变为家庭事务。然而，家电网络销售比例增加，电商平台不断制造促销活动，导致空调销售的季节性规律逐渐减弱。“低谷期奖励”的利好难以施展，规模庞大的销售商网络反而构成了阻碍。

线上运营的关键部分在于企业自主建立的售卖渠道，直播销售是董明珠寻求避开分销商，推动通路变革的重要举措。

然而成就越突出，遭遇重创的滋味就越发苦涩，格力宣告6月18日直播销售破百亿的两天之内，主要代理商京海担保就紧急宣布抛售价值两亿元的格力股份。

那个阶段，王自如主导的渠道变革最终只形成一个带有诸多让步的方案。尽管建立了不经过分销商的直营体系，其实质仍然是分销商的采购路径，并没有实现“建立独立直营网络”的目标。

相应地，美的在2017年进行彻底调整，把销售机构转变为运作基地，让销售商从赚取中间价转为收取服务成本，在尽量维护销售商权益的基础上实现了转型。到2019年，格上的线上销售比例只有十分之一，而美的达到了百分之三十五。

渠道调整的关键在于加强对销售末端的掌控，以便于销售更多样化的商品种类。紧接着，美的推出的各种跨领域冰箱和洗衣机，又恰好契合了当时热门的小家电市场，从而建立了一个规模宏大的家电集团。

那个时段，海尔把注意力移到了国外市场。2011年，海尔从松下手中购得了三洋的家电业务板块，以此作为进入日本市场的切入点，这也是其全球业务拓展过程中的一个重要节点。

家电行业不受摩尔定律约束，技术发展存在明显瓶颈，产品之间的区分度不大。对于家电公司而言，掌控销售途径的能力，以及建立品牌形象的影响力，是决定成败的关键因素。

中国家电行业的发展基础源于日韩企业的产业外迁，其自身品牌的影响力比较弱小。所以，通过购置已经成型的外国品牌，再结合国内完善的生产体系进行发展，是一种比较划算的做法。

但资本运作的窗口期并不是时刻开放。

2008年金融危机爆发后，遭遇重创的日本一些大型企业计划出售利润空间较小的家电和电子产品业务，三洋的洗衣机、东芝的冰箱以及电视等都被准备退出市场，尽管这些业务的管理存在问题，不过其品牌影响力依然保持，这为它们带来了一段难得的机遇期。

美的公司当初并购东芝的家电板块时，清楚地说明，首要目标是为了取得该品牌的运用资格。换言之，与所谓的尖端技术相比，品牌在相关市场中所产生的市场号召力，实际上拥有更高的商业意义。

2016年海尔又进行了重大投资，投入了累计数十年的几乎所有收益，最终以55.8亿美元的价格收购了通用电气的家庭产品部门。

海尔完成对它的兼并后，GEA变成了美国家电行业扩张速度最快的公司，同时美国也变成了海尔海外业务规模最大的国家，其海外收入中超过六成都来自那里。GEA首次面向公众销售，正是在2008年那场经济动荡发生的年份。

到2021年，海尔在国外的扩张速度比国内快将近十分之一，其中在南亚地区的增长幅度超过了三十个百分点；而在GEA的核心市场北美，海尔实现了高达七百零三亿的营收，相较于完成收购那一年，营收总额增加了将近三百亿元。

格力的国际化步伐相对缓慢，多数时候只是象征性地迈出一步，很少有大规模的投资行为，这与海尔积极拓展全球市场的做法形成鲜明对比。

海尔与美的在2024年的海外营收比例大约为五成，格力目前的这一比例仅约一成五。

跳出家电

白电行业三大领军企业长时间的格局变化，并非仅关乎拓展市场领域，更是关乎家电厂商实施业务多元化的核心议题。

许多家用设备领域都会经历发展-饱和-转型的阶段，在市场容量达到顶峰之前寻找新的发展机会，是所有家电公司都必须面对的关键抉择。

1991年，美国电器制造商惠而浦购置了飞利浦的家电板块，前者希望通过这次交易增强在欧陆地区的业务覆盖，并拓展整体市场版图；后者则意在剥离利润微薄的家电行业，将资源转向医疗、半导体等高利润领域进行战略部署。

日本相关公司出售家电板块，一方面受到经济危机的影响，另一方面是为了推动自身行业的变革做好准备。

卸下了家用电器的负担，松下把资金主要投向了利润空间更大的动力电池和汽车相关产品；同样地，经济危机之后，东芝的核心工作也转为生产存储设备以及医疗器械；通用电气卖掉GEA，也是为了筹集资金，以便向医疗行业和新能源领域进行战略调整。

换言之，一旦家电公司发展成体量庞大且根基稳固的状况，其关键议题便转变为怎样在全新领域实现持续扩张。

对于这个命题的不同回答，决定了国内家电三巨头的不同命运。

二零一六年三月，美的公司借助集中增持股份，使德国工业机器人企业库卡公司成为其第二大持股者，两个月后，美的公司以每股115欧元的价格发起全面收购要约，此次要约收购的溢价比例达到了百分之三十六。

库卡是汽车机器人领域规模最大的生产商，为德国汽车产业提供了重要支持，美的的收购行动引起了德国方面的关注，该国政府曾试图通过西门子干预以阻止此次交易，然而这些努力并未产生显著效果，三个月后，美的成功获得了库卡的控制权。

经历了一段艰难的调整阶段，库卡逐步与美的的生产制造流程相结合，开始相互适应。到了2023年上半年的时候，库卡机器人和物流自动化技术使得生产线上的人力需求减少了百分之九十五。基于库卡的技术，美的公司慢慢构建起一个收入贡献度超过百分之三十的新业务单元。

也就是说，美的实际上已经不再局限于家电领域，而是成功进入了“工业自动化”这一全新的高价值产业。此外，美的在医疗和新能源产业也积极布局，凭借其多元化的经营策略，成为行业布局最早且收获最丰厚的企业，与竞争对手已经形成了显著的产业结构差异。

格力在拓展其他业务领域方面并非没有作为，实际上相当主动，然而实际效果与原本设想存在差距。

放弃生产手机这种跨界业务，董明珠顶住反对意见收购了珠海银隆，该公司研发的钛酸锂电池有个缺点，就是蓄电能力不高，不过补能效率很高，因为这个原因，这种电池大规模应用的范围很小，只适合在行驶距离确定的公交车上等特定场景使用。

格力的海外并购行为，其本质内容并不丰富，而在本土进行的跨领域资本活动，却相当活跃，不过这些行动多数属于纯粹的财务投资，或者后续发展未能达到预期目标，因此无法为开辟新的增长点提供有力支撑。

二零二三年，格力公司出资将近三十亿元，取得了盾安环境的控制权，意图借助对方在制冷装置及零配件领域的技术沉淀，参与新能源汽车热管理系统市场的竞争。然而，由于格力先前服务的客户主要集中在空调行业，未能像三花集团那样获得特斯拉公司的认可，去年实现的营业收入仅为八亿一千万元。

盾安目前处境艰难，这或许能反映出格力在业务拓展上暂时遇到的瓶颈。格力原本期望工业制品与绿色能源、智能装备这两大新兴业务能够实现显著增长，然而实际情况却令人失望。前者去年仅实现了0.8%的年度增幅，而后者则出现了高达36.7%的显著下滑。

同期，格力家电领域先后被美的与海尔赶超，还要抵挡小米自基层发动的冲击，本应用于集团多元化发展的资金流，现在却承担起极其吃力的守卫职责，所承受的负担十分明显。

商业的严酷性也体现在这个方面。每项自称为“战略”的决定，都需要等到一个无法逆转的节点，才能显现出它的实际效果。