作者 李文

推出乐道 L90 后，5566 焕新，全新 ES8 也换代，赢得几乎是一面倒的好评，之后，蔚来的销量终于再次创造了历史新高。

在10月的时候，蔚来公司交付了新车40397台，和之前相比增长幅度达到了92.6%。其中，蔚来品牌交付新车数量为17143台，乐道品牌交付新车数量是17342台，firefly萤火虫品牌交付新车数量为5912台。一直到现在这个时候，蔚来公司已经累计交付的新车数量为913182台。其中，蔚来品牌累计交付新车数量是779319台，乐道品牌累计交付新车数量是107621台，firefly萤火虫品牌累计交付新车数量为26242台。

过去几年当中，蔚来曾无数回被当成友商以及媒体在暗处进行拉踩的参照目标，和那些以单车作为核心、采取分散作战方式的品牌不一样，就算到目前蔚来已然构建起“蔚来—乐道—萤火虫”三品牌矩阵，就算它配备有个性化程度最高的车型家族，还有包含换电、自研芯片等在内的深厚技术护城河，然而人们在谈及它之际，依旧习惯性只讲一个名称，那就是——蔚来。

这样的独特性塑造了蔚来，还致使它遭受了更多处于放大镜之下的注视。李斌讲的每一句话都被加以解读，财报能不能达标，盈利目标会不会兑现都变成了“公共事件”。每一回销量出现波动，每一场车型进行换代都被过度剖析，甚至在过去若干年当中，蔚来差不多每年都被“判定死刑”，又一回回从悬崖边折返走向赛道。

但这一次，蔚来的答卷让质疑者无太多话可说。

也许蔚来的确专长于在逆风状况下实现翻盘，然而更为深层的实际情形是，身为一家已然步入第11个年头的企业，将每一回的反弹均归属为“运气”，这已然构成了对它最为严重的错误解读，要切实领会蔚来，就必定得重新估量它背后那套体系所蕴含的价值 。

专注产品，是蔚来的信任基础

有着蔚来之称的故事，始终不间断地于理想跟现实之间作出摇摆行为。此故事诞生自信仰范畴，并且存活于质疑的氛围当中。

然而，汽车产业存在着一条从不曾改变的铁律，那就是，在现实当中，真正能够跨越周期的事物，并非是理念，而是产品。

以往的蔚来展现出了新势力造车那种浪漫到极致的状态，它讲述用户文化，它讲述品牌温度，它讲述未来愿景。可等到市场浪潮退去之后，人们发觉，那些温柔的理想没办法抵御寒冬。于是，从2024年开始，蔚来选取了一条更艰难然而更正确的道路：把一切再度拉回到产品自身。

自乐道L90出现爆发态势，历经全新ES8换代成功，直至5566家族全面焕新，这家公司再度学会了“竞争”。L90已不再是极致创新的概念车，它成为了一辆能够在主流家庭市场站稳脚跟的量产SUV。全新ES8也不再沉迷于豪华叙事，而是凭借续航、空间、价格以及体验再度拉近与用户的距离。

就像蔚来的创始人、董事长以及CEO李斌讲的那样，汽车公司的产品存在着三种竞争情况，处于最底层的是技术路线，接着是产品规划，最终是产品定义。李斌表示，“产品定义方面，有时我们做得还算可以，然而有时确实在诸多地方还有提升空间。”他还说道，“在全新ES8这款历经三代迭代的产品上，必然有着诸多过去的经验教训，重点在于感知价值、用户的高感知价值这块，我们要让用户能够看到，能够高频感知到的价值。”。所以呢，冰箱做到极致，彩电做到极致，大沙发也做到极致， 并且呢，在空间方面给予超越大家想象的体验， 在能耗方面给予超越大家想象的体验， 在智能化方面给予超越大家想象的体验， 如此这般，大家就能看到这个车到底好在哪儿了。”。

打个比方，乐道L90 的极具典型特性的前备舱，乐道L90 的前备箱在容积方面堪称中国市场里的佼佼者，它还是消费者在最初印象里就能够察觉到的，并且几乎不存在学习成本便能够收获卓越体验的产品突出优势——李斌曾多次表明，乐道L90 的“前备箱”，实际上就是“前备舱”。240L 的前备舱与后备箱相结合，乐道L90 具备 670L 的储物空间，这对于用户而言属于高频且高感知以及高收益的情况。李斌说，高频是每天都能够用得上的，高感知是一下子就能看得懂的，高收益就更不用多讲了，上海一平米房子价值多少，北京一平米房子价值多少，把这个折合成房子是相当昂价的，空间收益极为巨大。

在另一端，萤火虫使得蔚来品牌的光谱更为完整，它并非旗舰，也不是爆款，然而以那样一种“小而美”的姿态，去回应年轻用户的生活方式，进而成为蔚来品牌力当中最具温度的注脚，两万台的交付量，以及64天达成里程碑，这不仅仅是“小车卖得好”所带来的结果，更是“蔚来文化”有所回响的体现，也就是旗舰稳、主力强、边界活 。

曾几何时，蔚来常常被赋予“服务型公司”之名，其表现温柔且体贴，然而效率方面有所欠缺。当下，该公司凭借极为明确的指标予以证实，其底层逻辑正经历重写，出色的销售数字并非仅是销量出现反弹，更是体系得以兑现的一种信号，即当自研、成本以及组织这三条线同时步入正向循环之际，信任终于开始给予回报。

促进这场回升的，并非短期内的市场规划，而是蔚来于底层技术以及体系能力方面的长久积淀。前些年，它将更多资源投放至“看不见”的层面——那些对一台智能电动汽车体验上限以及安全下限起着决定作用的关键能力。正是处于这样的情形下，李斌提出了“智能电动汽车的新三大件”：智驾芯片、全域操作系统以及智能底盘。

数量计算单位 TOPS 超千的单颗算力，是自研 5nm 智驾芯片 NX9031 量产上车的成果；“蔚来世界模型 NWM”被推送至面向四十万辆的 Banyan 车型；全域 OS 跟智能底盘相融合后，使得蔚来切实达成从借助软件定义汽车至机械智能协同的跨越 。

这些经由长期投入所带来的成果，并非单纯局限于具备 “造得更稳” 的能力，而更是拥有 “造得更久” 的这份底气。其中，自研芯片应用于车辆使得单车成本降低了大约 1 万元，全域 OS 成功减少了对于外部的依赖程度，换电体系与 NT 平台相互协同又进一步缩短了制造周期。蔚来最终成功地把理想主义转变成为现实收益，并且也使得以往曾遭受质疑的 “长期主义”，首次呈现得这般具体且有力。

蔚来不再依赖叙事去赢得理解，而是靠兑现去重建信任。

此次，它所获取的，并非仅仅是销量，而是那最为宝贵之物，即被持续坚信的权利 。

从长板到无短板

蔚来曾被视作“长板特长、短板也显著”的范例，其长板是品牌跟服务，是那种可让用户于一回回交付以及使用里体会到信任的“热度”，短板却是节奏迟缓、成本高昂、效率匮乏，前些年，蔚来好像被困在这一悖论之中，即理想过多，执行却拖了后腿。

进入2025年，蔚来呈现出不同的状态，乐道L90以及全新ES8能够于同一个季度达成投产、交付以及爬坡的目标，这背后是CBU也就是基本经营单元机制所带来的体系提效，每一款车都具备独立的经营账本，从研发一直到销售的全链条都能够清晰地进行归责，问题能够被迅速发现，也能够被迅速解决，蔚来从以往的“慢工出细活”，切实转变为“快工也出精品”。

因“算账思维”的回归，效率得以提升。CBU推行后，那些讲不明白投入与产出关系的项目极难立项，自研芯片以及全域操作系统装车后，单车成本降低了大约一万元，供应链通用化、NT平台协同促使生产周期进一步被压缩。毛利率重新回到15%，目标朝着20%而去，经营现金流在二季度达成转正。蔚来首次并非依赖融资存活下来，而是凭借体系能力活得更为出色。

此时，三品牌协同的价值开始呈现出来，蔚来、乐道、萤火虫共同使用平台与供应链，共同承担研发成本，由此形成实实在在的内部循环，蔚来自行研发的芯片和软件栈开始往下投放，换电体系贯穿全系车型，一体化效应逐步释放，蔚来公司三品牌矩阵仅仅花费10 个月就已然清晰形成，快速展现出强劲的市场潜力，开始步入“战略收获期”，蔚来公司带头驶出了中国汽车多品牌战略的无人区域，带领新造车公司走出多品牌路线。

这一回的回归，并非是一场情绪方面的反弹，而是一场体系自身的自证，蔚来的长板仍旧十分锋利，并且短板正渐渐补齐里，产品、组织以及技术的确定性，有力地去对冲行业的不确定性，历经十年理想跟现实的相互拉扯而后，蔚来证实了理想主义并不是脆弱代表词，它能够被拆解、被计算、被重组，接着再以另外一种方式延续下去，当乐道在规模里稳稳站住了脚，萤火虫在个性当中脱颖而出，蔚来品牌再度赢得主流市场的尊重，蔚来正以最硬核且客观方式，去兑现最初的浪漫 。

或许，这才是蔚来所拥有的真正底色，长期主义不会消逝不见，然而，它必定要能够经受得住现实的检验。