张军智/作者  砺石商业评论/出品

在全球商业领域的历史进程当中，那些规模庞大的公司在深陷危机这种状之后，还具备扭转不利局面走向好转态势的成功事例是极为稀少的，其中有着传奇商业领袖之称的郭士林引领国际商业机器踏出困境，导致大象再次舞动，这是被众人传颂数量最多的经典事例的其中之一 。

有一家名为IBM的公司，它的成立时间是1911年，在相当长的一段时期之内，这家公司一直都被视作计算机的代名词，它还是美国科技实力的一种象征，属于国家竞争力方面的堡垒。到了80年代中期的时候，IBM的通用大中型机在世界市场所占的份额独占70%，大型机的毛利率达到了85%之高，中小型机的毛利率同样也高达50%。可是在20世纪80年代后期，计算机呈现出的小机器化趋势使得IBM自此开始掉队。在1990年之后，IBM就出现了连续亏损的状况，到了1993年，亏损的数值更是高达80亿美元，连续三年累计亏损的金额达到了168亿美元。

那个时候，差不多所有人对IBM的未来都不抱乐观态度，媒体讲它“一只脚已然踏入了坟墓”，比尔·盖茨在那个时候还断定“IBM唯有倒闭这一条路可走”。在这样的形势状况之下，IBM董事会急切地想要寻觅一位能够引领公司重新振作崛起的CEO。这个职位，在当时被媒体调侃为“美国最为艰难的工作之一”，几乎所有美国的顶级CEO都不情愿接受这个职位，就像时任通用电气CEO的杰克·韦尔奇就拒绝前来拯救IBM。

最终，IBM董事会挑选了郭士纳，并且对他讲：全部的指望都放置在你这儿，若连你也无法挽救它，那它就终结了。结局是郭士纳没有辜负所托，接手次年，IBM便达成了30亿美元盈利，此后更是年年都有丰盛收获。直至2001年，IBM总的营收达成884亿美元，净盈利77亿美元，造就了“郭士纳神话”的巅峰。

而刚好就在最近这些日子，郭士纳先生年纪大了之后去世了。在他离开人世这个时候的时候 ，我们归纳了他在带领IBM从困境中走向生机过程里的核心想法，用来进行怀念 。

管理哲学

1、我按照原则而不是程序实施管理。

2、市场决定我们的一切行为。

首先，我是这样一个人，其次，我深深地相信质量，再者，我也深深地相信强有力的竞争战略与规划，并且，我还深深地相信团队合作，然后，我同样深深地相信绩效工资制，最后，我更是深深地相信商业道德责任 。

4、我渴望那类可以处理问题以及协助同事处理问题之人的参与；我将会辞去那些具有政客行为模式之人的职务。

至于我呢，定战略这一工作，我会全身心投入去做，而执行战略的相关事务，就全交到你们手上了。你们得用不正规的途径，把相关信息传达给我知晓。坏消息千万别瞒着我，我对意外情况可是深恶痛绝呀，也别想着在我跟前说谎。存在的问题，要在生产线之外去解决，千万别把问题弄到生产线上来。

6、行动得迅速，别畏惧出错，毕竟即使出差错了也是缘于咱们行动迅速非迟缓。

七，我极少存有等级制度那般的观念。不管是谁，不论其职务是高是低，只要对解决问题有帮助，大家就得一块儿商量然后解决。得让委员会会议以及各种会议减少到能够达到的最低限度。把委员会决策制度予以取消。让我们增添更多一些坦率且直截了当的交流。

8、我对于技术并非是十分精通的，我确实是需要去进行学习的，然而可绝对不要去寄希望于我能够成为一名技术方面的专家呀；还有就是分公司当中那个担负责任的人员是必然得能够为本人解释各种各样在商业范畴所使用的用语的 。

IBM管理的原则

1、市场是我们的一切行动的原动力。

IBM得把注意力集中朝向为客户予以服务这件事上，并且于这个进程当中去战胜自身对面的竞争对手。一家公司所获取的成功首要便是源于在客户服务范畴取得成功，并非是别的任何地方 。

2、我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。

科技始终会是我们占据显著优势的关键所在，所要全力达成的至关重要之事，乃是费尽心力将知识转变为产品，用以契合客户林林总总的全部需求 。

3、我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。

曾有这样一个问题被华尔街分析家问过我，那就是衡量未来的IBM能否成功的标准究竟是什么，是营业利润率，还是营业收入增长情况，又或者是其他方面呢？而我所知晓的衡量公司成功的最佳标准，乃是提供股东价值。并且，倘若一个公司不能够让自身客户感到满意，那么它便不会是一个在财务以及其他任何方面都能取得成功的公司。

4、我们属于一家具备创新精神的公司，我们需尽可能地去减少那种官僚习气，并且要始终持续关注着生产力。

那些具有最强创业精神的公司，会借助扩展旧有的业务，以及去开拓全新的业务，进而接纳创新，勇于承担风险，并且追求自身的成长。

5、绝不要忽视我们的战略性远景规划。

想要取得事业方面的成功，那就一定要具备方向感，肩负起责任感。这是由于方向感跟使命感能够使得你在开展任何事情之际，都清楚晓得什么是对你最为契合的东西，以及哪些是属于最为关键重要的事物来的。

6、我们的思想和行动要有一种紧迫感。

我倾向于用“建设性的不耐烦”来称呼这，我们在调查、研究、开会以及讨论上都颇为擅长，然而，在当今这个时代的这个行业里，速度常常比洞察更具效用，并非是说不该去制定规划或者战略呀，而是讲，这些规则与战略会耽搁我们当下即刻就要施行的行动手段，。

7、那些杰出的，且又具备献身精神的员工，将会拥有无所不能的能力，尤其是当他们以团队的形式，团结起来一同开展工作的时候，更是会出现这样的情况。

把终结官僚制以及窝里斗的最佳办法予以确定，那便是要让每一个人都明白知晓。我们所看重珍惜的，以及将会给予奖励表彰的，乃是那团结合作的精神，尤其是将重点关注点放置于为客户供给提供价值的那种团队合作精神。

8、我们会留意所有员工们的需求，并且考量所有那与我们业务蓬勃开展息息相关的社区的需求 ，。

企业变革

将改革的意图转化成改革的实践，这是另外一件事，是和之前截然不同的一件事。

第二，再造具备艰难的特性，呈现枯燥的状态，充斥痛苦的感受，当时期间内部我的一位担任高级岗位的经理讲道，再造就仿佛是于你的头顶之上点燃火焰，随后再运用一根粗大的棍棒去扑灭那团火焰。

3、对于扭转公司那种每况愈下的态势这里面，自己是有着许许多多经历的，这儿，第一个学到的便是：要是你非得去从事上几款极差劲的事儿，那可得赶忙进行而且得保障让每一个人都清楚你完成的事儿与做这事儿的缘故究竟是什么。当你在等候适当时机成熟好去推行极为重大办法期间，不管是延迟问题，还是将那般问题给隐匿起来，又或者是零零散散的部分处理问题，总归都会引发负面的影响与那种不好的效果的。我坚信，最优的法子应当是，风驰电掣般地把问题抛在脑后，而后持续地向前行进 。

若使任何一个公司里成功实现改革，必然得把公开承认其所面临的危机作为必须不可缺少的前提条件，不然达成企业改革毫无希望，因为员工一旦认定所属公司并无危机存在，便很难再做出重大牺牲为所在集体改革，毕竟极少有人会乐于心甘情愿卷入改革过程无论其处在哪个岗位层级，是作为高级经理还是门卫，毕竟改革总是意味着充满不确定性以及潜伏着痛苦 。

如果奖励制度跟你的新战略不相契合，那么你就不能够达成组织转型发展，。

6、在实质性改革转化成系统性且持续性改革以前，CEO的领导能力乃掌控执行的能力。这意味着，CEO们得切实参与进改革进程里，并非只是督促、委托他人去做，而后在改革计划行不通时，又大为震惊。

企业文化

1、文化是企业身上的DNA。

2、于IBM任职的前10年期间，我察觉到，公司文化并非只是游戏的某一个方面，它就是游戏本身！从本质来讲，一个组织不过是其员工所缔造出来的价值的集合形式！愿望、策略、营销以及财务管理，实际上涵盖所有管理系统，它们都存在好与坏两个方面！然而，要是没有这些要素，也就是组织身上的DNA，那么所有组织，不管是商业领域、政府部门还是任何其他人类活动范畴，都无法获取长远的成功！

成功的组织机构，几乎常常会构建一种文化氛围，这种氛围能强化那些让组织更强大的因素的作用。当环境产生变化时，组织文化将极难出现变化。事实上，在这个时候，组织文化会成为组织转型以及改变自身适应能力的巨大阻碍。

4、把这么些信仰（企业文化）给制度化呀，可不是仅仅呢，在所有都办公室里头整得满满当当全是标语就行的（虽说这些标语事实上也是到处都有），信仰还得体现于公司的工资给的待遇方面，福利所制定的制度里头，管理相关的制度当中，员工接受教育以及培训所规划的计划里，营销有关的方面，还有客户能得到支持的范畴之中。

你能做的，是为公司转型创造条件，你能提供鼓励，能指出并明确市场现实以及目标，在以后日子里，你得学会信任，实际上，从终极意义讲，管理不是让管理者改变文化，而是邀请员工自己改变文化。

6、从根本来讲，我所进行的文化改革，其最深层次的目标在于，使IBM的员工再度相信自身，相信他们具备自行做出决定的能力，能决定自身的命运，并且，相信他们已然明晰自己应当做何事。这意味着要将他们从沮丧的命运里解救出来，唤醒他们，让他们明白自己究竟是谁，别忘了，你们便是IBM！并且，还得让他们如同求知欲强烈、好学且具主动精神的人那般，能够齐心协力地思考与行动。也就是说，当我费劲心力促使员工听从我的言辞，领会我们前行的目标所在，且跟随我朝着那个方向迈进之际，我还得教导他们不要再做一位盲目跟从者。这并非是一个依照逻辑以及线型的难题，而是一种违背直觉的、以社会心理暗示作为核心且偏向感性的事物，并非理性范畴之内的事物。

执行力

人们只会去做那被你检查的事情，却不会主动去做你所期盼之事。执行，就是将战略转变为行动计划，并且要对这个行动计划所产生的结果予以测量。这可是一项具体且复杂的任务，与此同时，它还要求对公司当下处于什么样的位置，以及公司距离理想位置究竟还有多长的差距具备深刻的理解。良好的执行，涵盖了树立一个能够测量的目标，还要让人们针对这一目标承担起相应的责任 。

首先，在战略执行进程当中，一定要实行责任制，而且一旦责任无法完成之时，务必迅速改变方针，另外，管理者也需依照要求汇报他们的工作业绩，还要解释他们 successful 和failed 的缘由，最为关键的是，别去相信天气预报那般的期望，只能够相信早作准备这个真理。

3、我持有这样的看法，在一家公司之中，有效的战略执行是构建于如下3个基础之上的，这3个基础分别是，世界一流的业务流程，战略的透明性，以及高绩效的公司文化。

4、那种无与伦比的战略执行，并不仅仅是去把正确的事情予以施行，且在此基础上还必然得是，相较于竞争对手而言，以超高的速度、超大的频次、超优的效果去将正确的事情予以施行 。

5、真正促使一个战略取得成功的关键因素在于执行，完成任务，正确地把任务完成，以及比下一个人完成得更出色，这比构想一个全新的远景规划重要得太多 。

6、高水准的战略执行，并非仅仅局限于规劝以及传达信息这般简单，在处于伟大行列的公司里，战略执行会以自然且本能的方式来进行流动，并非是借助程序或者规则指导书的引导才能够实现流动。

假如你期望在战略执行层面超越你的竞争对手，那么你就得将相关公司战略以及价值观清晰地传递给你所有的员工，并且在公司每一个行为里强化这种价值观，同时，要准许员工拥有相应的行动自由，信任他们，坚信他们会依据这些价值观去执行公司的战略。

经营思想

公司一贯采用的治理方式，是有力且予以投入之中然后展现出有效的那种，已符合最严苛的相应标准 。

一个成功的公司，必然得有一个营销网络，这个营销网络得以客户或者市场作为导向，并且有着强大的力量 。

3、我得使得所有人都朝着同一个方向去思考。我要让员工们坚信，他们是身在一家具有整体性的公司予以工作，这家公司仅有唯一的一个团队，不存在彼此分得很开的不同区域，并且不存在各自按照自己的一套方式治理的情况。

4、客户从一家公司购买某件产品之后，公司会培训自己的员工，使其熟悉该产品，还要培训员工如何为客户提供支持性服务，目的是让自己的竞争对手很难再次夺走自己的客户。

5、所有有着高绩效表现的公司，都是凭借着原则来展开领导以及管理工作的，并非靠着程序来进行。对于组织决策而言，应当由那些明白企业成功中最为主要的推动力量所处位置的领导去做出，而且，这些领导人还得能够依照实际不同的情况，以聪明、具备灵活性、根据当地实际情形这样的方式，将这些原则运用到实践当中并发挥其作用。

6、一家公司，丢掉了自身核心竞争力，这是常有之事。竞争对手为之欣喜，且从此发展兴旺，另一家却陷入无尽深渊 。

历史经验证明，那些真正称得上伟大且取得成功的公司，都具备坚持自身基本业务的能力，并且在特定时刻能展开艰难的自我更新行动。这些成功的公司，绝对不会在对自身所处全新行业情况尚不了解的情形下，就盲目地扎入该行业大潮之中。

8、底线：一个企业，若它是成功且有焦点的，那它必然是对客户的需求、竞争的环境还有经济的现状有着深刻理解的企业。并且这个企业要有周全的分析。而且这周详的分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。

9、给公司带来高绩效公司文化的是那样一些最优秀的公司领导人，他们会为自己的组织去树立目标要求，会制定测量手段，还会赋予员工应有的职责，他们具备发动改革的能力，不断推动自己率领的组织去采取如灵活应变一般的措施，还要领先自己的竞争对手更快地来采取行动 。

10、远景规划能够带来一种自信、一种安慰感，然而这种自信与安慰感是极为危险的。远景规划是极具煽动性的，在一个组织机构里，它们能够使员工兴奋起来，还能让员工为远景规划去承担工作。但就其本身以及实质而言，它们根本没有起到指路的作用，也就是没有为组织机构指明怎样把充满激情的远景规划转化为现实。

一家公司管理班子有着极为重要的附加功能，这功能就是要保证，那公司是经由运营单位在实际踏实具有事务性质的分析基础上面，制定出公司自身的发展战略的，同时还要保证，这些战略是既有远大目光以及卓越见识，又对于切实性操作可行的。