管理者正处于艰难的境地。面对数字化程度不断加深以及其他具有破坏性的因素，他们所承担的责任比以往任何时候都更为多样。最近的一项调查表明，有 54%的人正遭受着因工作而导致的疲劳和压力；与此同时，仅有 50%的员工认为他们的领导能够在未来两年内帮助团队取得成功。

组织的一个常见反应是加大对技能和发展计划的投入。一些领导者，如马克·扎克伯格和埃隆·马斯克，希望缩减或完全取消管理角色。然而，提升技能熟练度平均能使管理效率提高约 4%。任何解决方案都需要多个方面，研究与咨询公司高德纳的一项新研究指出了关键的第一步，即公司需要将合适的人安排在合适的岗位上。高德纳是上述统计数据的来源。依据一个人作为个人贡献者的表现去提拔（有时是强迫）员工，这不是一个可行的策略。

高德纳人力资源副总裁布伦特·卡塞尔（Brent Cassell）表示，有太多的管理者正在经历买方的后悔情绪。他是这项研究的作者之一，他和他的团队对全球各行业的 9000 多名员工和管理者进行了调查，并对近 100 名人力资源领导进行了调查采访。近三分之二的员工称他们当下或未来想成为人事经理，然而五分之一的经理表示，倘若有选择，他们更倾向于不担任此职务。仅有 19%的 HR 领导觉得他们所在组织的选拔过程能够挖掘到合适的人选。卡塞尔及其同事称，要解决这种脱节状况，需要一种完全不同的方法来补充管理者渠道。

更好的选拔过程

研究人员给出了以下建议。他们描述了一个创新组织 WPS 健康保险公司（WPS Health Solutions）是如何重新开发渠道的，且他们与该组织有过合作。

要求自主提名

成功的个人贡献者不一定能成为成功的管理者。在 WPS 项目结束后的第一年，管理者会提名有前途的候选人，同时员工也被邀请参与竞选。高德纳的高级主管斯瓦塔姆·巴苏领导了这项研究，他表示：这能让员工自己去决定是否适合该职位，以及该职位是否符合他们的长期目标。这样能够防止那些可以做出晋升决定的人存在默认的无意识偏见，进而有助于形成多样化的渠道。

保证严格的申请流程

公司应当鼓励申请者仔细思考自身认为适合该角色的原因。许多公司已创建领导力模型，或者以其他形式界定了他们期望看到的管理者的素质，这些素质可能包含同理心、适应力和真实性。他们应当要求申请者反思自己是否以及怎样展现了这些特质。部分组织会为此开展面试。其他组织，像 WPS 一样，会要求申请者用文字来描述他们在工作中或者工作之外是怎样展示所需素质的。

为减轻无意识偏见，需对申请者进行匿名评估。审查者不应主要关注技术或写作能力，而应关注潜力和抱负。申请人的志向是什么？他们是否愿意超越自我？他们是否可能长期留在公司？管理者和其他同事的意见也可作参考，这些意见通常可从 360 度测评中获得。

给被拒绝的人提供详细的反馈，这样能提升他们之后重新申请成功的可能性。在 WPS ，他们能够参与培训计划，这对之后的尝试会有帮助。由于书面申请是匿名的，所以重复申请者不会遭遇偏见或者处于劣势。

为有抱负的管理者提供最困难的角色

组织做出选择后，需要帮助个人去探明管理是否真的适合他们。此阶段，重点不应是诸如绩效评估过程之类的工作机制，而是要越来越多地关注诸如薪酬平等、支持社会公正、远程工作和裁员等日益出现的棘手问题。他们应当鼓励候选人去考虑一些问题，其中包括被问到一个自己不知道答案的问题时该如何应对，以及在自己经历困难时期时怎样去帮助同样处于困难时期的员工。

在 WPS 中，培训包含在线模块、点对点的讨论与互动以及与工作无关的练习。应聘者要回想一些能考验他们韧性的经历，例如与兄弟姐妹见面并分割父母的遗产。巴苏解释道：“许多管理技能实际上就是生活技能，人们需要明白他们并非从零开始学习。”

将选择退出正常化

在有效的培训项目里，有些参与者可能会意识到管理并不契合他们，或者起码当前是不合适的。在 WPS，候选人会用一周时间进行自我反思，去思考这个职位和预期之间的差异，思考他们所发现的最困难的地方，以及思考他们是否依然想要争取这个职位。公司不会因他们的退出而感到耻辱，而是会予以庆祝。自己被排除在外不会受到惩罚，就如同一开始未被选中参加培训的申请人那样。选择退出的人能够重新申请，并且他们拥有和其他人一样的机会。

研究人员指出，这显示出许多组织存在需要完成的工作。仅有一半接受调查的管理人员称，人们能够在不损失薪酬以及不失去尊重的情况下回到组织中的个人贡献者岗位。巴苏称：“人力资源部门和高层领导需要改变思维模式。个人贡献专家对于公司的成功而言，与高层管理人员同等重要。”

WPS 的新方法得出了定量和定性的结论。第一年项目参与者的种族和民族多样性情况是现有管理人员的两倍。人才发展主管萨拉·西基尔斯基（Sara Siekierski）在培训时表示，该项目不但增加了有抱负的领导者的同理心，而且激发了员工对管理者的同理心，使他们对必须理解和平衡的东西有了新的认识。

高德纳的研究表明，要让管理者和员工茁壮成长，组织需采取其他行动。组织需要减轻部分流程负担，重新设定对职位的期望，还要帮助管理者建立习惯而非仅仅是技能，以此推动长期持续的行为变革。然而，如果不重新思考谁最适合这份工作，那么这些步骤就不太可能带来有意义的改进。管理者能够自己察觉到是否适合这个职位时，他们会觉得这份工作更易于管理，这种可能性会提升两倍多。同时，他们领导高绩效团队的可能性也会变为原来的两倍。他总结道，通过让申请过程由员工来推动，并且做到严格公正，组织就能够构建出一个强大且多样化的未来领导者的渠道，这些领导者随时都准备好在需要的时候从管理岗位中崭露头角。