三国志战略版这款游戏，其内似有默契的规则存在，即玩家每进行三十次抽取，必定能获得保底奖励。即便如此，蒋凡最终还是成功收集到了饿了么系列的所有碎片。

6月23日，阿里巴巴集团首席执行官吴泳铭正式对外公布，从即日起，饿了么和飞猪两大平台将正式并入阿里中国电商事业群。在此整合之后，饿了么的董事长兼首席执行官范禹以及飞猪的CEO南天，均将紧密地围绕在蒋凡的领导下，公司原有的管理模式将保持不变，而在业务层面，他们将与电商事业群协同作战。

因此，向负责阿里大型电子商务业务的蒋凡进行汇报的人员名单，已经进一步扩充，蒋凡本人亦成为了阿里集团权力核心的重要成员。这标志着我们已从单纯的电商平台成功转型为涵盖广泛大消费领域的平台，实现了战略的跃升。

在未来的发展中，我们将致力于从用户视角出发，对业务模式和组织结构进行深度优化与整合，旨在为用户带来更加多元化和高品质的生活消费体验。吴泳铭在向全体员工发送的邮件中如是说。

在历史的长河中，每当一个强大且历史悠久的国家着手进行大规模的内部整合与变革，这通常背后有着种种原因——或许是竞争格局的剧烈变化，或许是原本较为松散自由的组织结构，再加上缺乏协同的零星改革，这些都使得它们难以有效对抗日益强大的对手。

或许在变革的探索中，我们需借鉴他人的经验，如同摸索着他人的石头前行，而小规模的试点项目已取得了一定的进展，因此，我们得以抓住机会，在后发优势的基础上，寻求更大范围的实践与验证。

可能的情况是，在先前那些权力分散、游离不定、缺乏集中治理的尝试中，庞大的帝国曾一度陷入难以自我调和的困境，并因此尝到了失败的苦果。这一深刻的教训至今仍历历在目，此刻，已经不容许新一代的领导者重蹈覆辙。

不论变化的原因如何，几乎所有变革与融合的最终目标，其核心都是为了保持辉煌。然而，时间有时会站在朋友的反面：在形势日益紧迫之际，变革可能一蹴而就，整合则需要英雄人物，但英雄的产生往往是在妥协的背景下无奈形成的。

一、刘强东给了蒋凡一些灵感

在过去的岁月里，或许是出于主观的调整，或许是面对客观的压力，饿了么这家公司虽然是通过收购得来，并且持续多年未能实现盈利，但在外卖市场的竞争中，以及公司内部的战略布局上，都显现出了零散和缺乏整体性的特点。

经营层面带来的资金压力之外，饿了么在多年发展过程中所遭遇的阻碍，或许还与公司内部整合过程中的犹豫不决有关。自2018年起，阿里巴巴将饿了么与口碑合并，成功打造了本地生活服务公司，然而到了2021年，本地生活业务又与高德、飞猪合并，形成了新的生活服务板块。

饿了么经过多次整合调整，虽仍独立运营，却与阿里电商核心业务保持距离。至2025年，蒋凡将分散的业务逐步整合，力求统一，以期形成合力，聚焦电商领域，这成为其工作的重中之重。近期，淘宝闪购与饿了么作为阿里即时零售的关键布局与整合试验田，表现出了良好的示范效应。

今年五月初期，淘宝闪购平台刚正式运营不到一个月，其日订单量便已突破四千万。及至六月二十三日，饿了么携手淘宝闪购共同推出的促销活动再次创造了新高，日订单量达到了六千万以上。此外，观察订单构成，我们可以发现闪购业务已经全面拓展至各类商品，不再仅仅局限于依靠补贴吸引“羊毛党”进行茶饮消费的狂欢活动。

因此，淘宝闪购与饿了么联手所显露的巨大商业价值，让阿里巴巴集团体验到了资源整合的益处。这无疑是一种珍贵的发展机遇，亦是对战略布局的一次局部胜利。此举意味着，在小规模试验阶段已取得显著成效，进而，全面开展的大规模业务融合便顺理成章。

近段时间，电商领域的界限变得相当模糊，过去电商所特有的消费场景已经演变为涵盖整个交易链条。在竞争愈发激烈的背景下，饿了么此次整合后，高频业务带动了低频业务的发展，使得不久前的天猫618活动期间，平台的购买用户数量实现了两位数的增长，且在剔除退款因素后，活动周期内的总交易额（GMV）同比增长了10%。

从另一个角度审视，上述整合的基础可能也蕴含着一种旁观的审慎态度。在淘宝闪购正式推出之前，京东成为了阿里巴巴在探索过程中借鉴的对象。今年二月，京东外卖高调登场，即时零售领域开始向黄色和蓝色两大阵营发起挑战。到了六月，京东外卖的订单量已经超过了2500万单。

在指数级扩张的背景下，依托外卖业务的高频次推动电商应用的低频次策略，已实现了阶段性胜利。基于此，京东外卖平台通过烧钱补贴获得了流量，并在传统电商领域实现了收益的补偿，这些成功经验在某种程度上，也成为了阿里巴巴在电商整合前进行全面评估的一个重要参考案例。

即时零售的成败至关重要，这一因素使得蒋凡及其领导下的淘天集团在重返行业核心地位后，表现出了一定的合理谨慎态度。

于是，在淘宝闪购与饿了么携手展开的联合行动中，策略上多少有所趋同：京东外卖问世两个月后，淘天“小时达”更名为“淘宝闪购”，并在淘宝APP首页显著位置进行展示。紧接着，“淘宝闪购”与饿了么加强合作，提供更多补贴，饿了么的供应资源全面向“淘宝闪购”开放。

此后的一段时间里，伴随着“饿补超百亿”的大型促销活动，饿了么的业务领域逐步向竞争对手看齐，并持续扩大，因此，阿里巴巴在近场和远场电商的融合上迈出了新的步伐。同时，美团、饿了么、京东等公司相继发起了以“谐音梗”为主题的色彩之战，将宣传策略转变为一种新型的相互致敬方式。

尽管这场由蒋凡主导的即时零售领域的竞争已取得一定成效，然而从另一个视角审视，包括此次整合在内的众多调整举措，实则显现出一种向对手学习的被动跟从态势：在获客方面，饿了么的“饿补超百亿”计划与京东的百亿补贴策略相呼应，再次回到了以补贴为手段的传统竞争模式。

在面临两难抉择的剧情中，京东凭借外卖业务的高频活跃用户数成功推动了电商业务的增长，实现了阶段性胜利。与此同时，阿里巴巴不得不跟进，而美团闪购也正对淘宝的天猫核心市场发起挑战，阿里同样不能坐视不管。因此，在先前的突破之后，阿里巴巴紧随其后：从这个角度来看，无论是近期淘天与饿了么的联合反击，还是此次看似大胆的业务整合，其背后或许是阿里巴巴在电商策略上顺应形势、跟随竞争对手步伐的持续动作。

值得注意的是，近期飞猪融入阿里大电商版图，饿了么与淘宝闪购业务的试点成果以及从竞争者那里汲取的智慧，似乎正逐步渗透至阿里的酒旅业务。早先，京东传出了涉足酒旅市场的消息，而刘强东随后的明确表态，使得6月18日，京东公开发布了《致全体酒店经营者的一封公开信》，正式宣告其进军酒旅市场的决心。

实际上，对于黄蓝红三军而言，本地生活中利润丰厚的酒旅业务极具吸引力。尽管美团最新的财务报告并未具体公布店内酒旅业务的利润率，但业界普遍估计，该业务的经营利润率有望超过30%。

作为行业资深人士的飞猪，近期被纳入阿里巴巴的电商体系之中，这不仅是对高频（如外卖）带动低频（如酒旅）业务模式的一种继承与发展，同时也反映了对于利润增长的需求，或许也包含了对其他成功模式的借鉴与跟进。

二、Make Alibaba Great Again！

在考虑竞争因素之外，阿里电商此次对饿了么和飞猪进行了深度融合，这实际上也是阿里集团首席执行官吴泳铭所倡导的“削藩平谷”战略的进一步推进。

这几乎又一次证明了，在竞争已经不能仅凭松散的组织结构以及零散的业务策略来应对行业内部日益增强的对手时，集中资源解决重大问题的理念依然没有过时。

或许是厌倦了分散与漂泊，在5月8日的夜晚，阿里公司全面开放了内部论坛的权限，随后，菜鸟、钉钉、饿了么等众多业务部门的员工们纷纷在论坛上发帖，共同纪念这一具有里程碑意义的时刻——“让阿里巴巴再次伟大！”与此同时，吴泳铭也发布了一封内部邮件，他在信中强调，阿里巴巴的DNA中不包含“守旧”，而只有“创新”。

这种极具进攻性的言论，与往年阿里日所倡导的家庭和睦、兄弟友爱形成了鲜明对比。面对紧迫的形式和繁重的任务，舵手在调整航向时，必然要缩小操作空间，同时，对过去纠偏正误的力度也将随之增强。如今，饿了么与飞猪合并电商业务，这在某种程度上预示着曾经的“1+6+N”分拆策略已经接近尾声。从这个角度来看，即便整合过程需投入极大的努力且始终不懈，这也充分表明了之前“分封”带来的负面影响是多么的严重。

在某种程度上，阿里近几年来仿佛是一个疆域不断扩张的蒙古帝国，其领土过于宽广，因此不得不进行一场大规模的制度试验。在从“大一统”向“分封制”过渡的过程中，各个领域的矛盾不可避免地爆发，进而引发了广泛的动荡。2023年，担任阿里集团最高领导职务的张勇，发起了阿里历史上最为关键的组织改革，将公司架构调整为“1+6+N”模式。

尽管这一变革在初期显现出显著成效，促进了阿里集团旗下电商平台Lazada、速卖通以及Trendyol等平台的协同发展，但2023年阿里国际数字商业集团的收入同比增长达到了41%。

从全局视角审视，业务团队被拆分后，力量分布不均，部门间的协作变得复杂，甚至出现了各自为政的现象。在这一年中，淘天若要推广“小时达”服务，需借助饿了么的即时配送体系，却面临接口协议需重新协商的难题；同时，阿里大文娱集团在购买阿里云服务时，所支付的年费甚至比普通外部客户高出15%。

2024年年底，由“分封”制度引发的各类矛盾几乎达到了顶点，特别是在拼多多的市值一度超过了阿里巴巴之后，阿里内部的网络论坛上《我们到底拆出了什么》一文引起了广泛的讨论和众多跟帖。

当时，有员工比喻说：这就像将章鱼分割成六部分，每一部分都误以为自己是一个独立的生物，然而它们的神经系统依然与总部相连。因此，在充满变革的2023年，受到内外部形势的共同影响，进行整合与改革变得尤为迫切。

风暴肆虐之后，到了2023年的尾声，戴珊在担任淘天掌门人仅两年之际，面对重重压力，不得不将手中的权力移交他人。与此同时，吴泳铭与蒋凡重返阿里权力核心，由“分封”导致的各自为政和竞争带来的压力释放问题，在众多高层人事调整以及业务的重新组合中，最终得到了整顿。因此，聚焦与整合再次成为这家企业的主旋律。

吴泳铭自担任阿里巴巴新任掌舵人以来，在多次发言中均强调需“激发阿里的创业精神”，“更加坚定地投身其中，更加果断地做出选择，以及构建更加灵活的管理体系”，并且明确指出过去的经验“必须重新开始，一切归零”。

马云在内部发布声明称：“阿里曾经取得成功的策略可能已经不再适用。”在面对愈发激烈的竞争态势下，马云坚信淘宝而非天猫将是未来的机遇所在，并强调淘天需要“重新关注用户、重拾淘宝特色、重返互联网本质”。

在这个宏观背景下，吴泳铭，作为马云战略的忠实执行者、十八罗汉中的重要一员，他在拨乱反正方面的力度和频率不断上升：在过去的两年中，他多次进行战略调整；到了2025年，他更是进一步宣布，未来三年将投入高达3800亿元用于AI领域的发展，并集中资源全力打赢关键战役。

由此，“电商+AI”的两大核心方向终于明晰。

三、蒋凡永远的救火队长？

多年来，阿里在零售、物流、金融、生活服务、文化娱乐等多个领域进行了大规模的投资与布局。然而，细阅阿里的最新财报，我们可以明显发现，目前支撑起阿里业绩的依然是电商业务，而云业务要真正推动业绩实现二次增长，尚需一段时日。

而且，阿里过去大量投入巨资的业务，早已不再是业绩提升的关键因素。这一点，同样在此次整合中得到了体现，甚至可以追溯到阿里历次波澜壮阔的变革。要想这些变革真正产生效果，仍然需要漫长的时间和足够的耐心。

喜讯传来，随着阿里集团从战略拓展逐步转向战略紧缩，如今更是集中精力于“AI+电商”领域的深度变革，正值公司转型的重要阶段，淘天团队的蒋凡强势回归，无疑再次担起了灭火先锋的重任。

2024年的尾声，阿里集团首席执行官吴泳铭正式宣告组建了阿里电商事业群，并委派蒋凡执掌其事。至此，这个涵盖淘宝、天猫、国际数字商业集团、1688、闲鱼等众多电商业务的庞大事业群，在饿了么和飞猪的加入后，其势力范围进一步扩大。

蒋凡面对的业务规模日益扩大，这也随之带来了更大的压力：蒋凡重返职场后，阿里电商完成了大一统，他首要的任务是实现增长。然而，在当前形势下，仅仅保持现状都显得十分困难。此外，随着行业竞争的加剧，阿里电商必须投入更多的成本来维持现状和保证利润稳定，更不用说在充满不确定性的即时零售领域，饿了么所面临的竞争局势依然不明朗。

而且，一个引人深思的议题同样存在：为何在离开之后又重返，数年时光流转，蒋凡依旧被视为全村的期望所在？

在错综复杂的竞争环境中，集团必须全面实现漫长且至关重要的转型，业务范围的自然缩减不可避免，权力的集中亦是必然趋势：因此，杰出人才必须崭露头角，他们必须具备强大的战斗力，必须取得胜利，然而，杰出人才也可能成为一种束缚。