日前，一份让市场有所失望的财报，由国外科技支付巨头PayPal交出，其利润不及预期，营收也不及预期，股价因而应声下跌。

差不多在那个同一时候，公司很快特别宣布作出“换帅”这一行径，其CEO Alex Chriss离开了职位，而由身为董事会成员的前HP CEO Enrique Lores来接任，这一系列相关动作出现得极为十分迅速，并且好像是朝着外部在传达释放出一个很是清晰的信号：董事会已然失去了耐心。

回首往昔，PayPal 乃是全球最早达成大规模在线支付之公司中的一员，还是无数跨境电商、开发者以及中小商户所避不开的支付平台，有着“美版支付宝”之谓。即便在 Apple Pay、Stripe 等新参与者兴起之后，PayPal 依旧掌控着庞大的用户数量规模、商户网络以及支付流水。

对于一家长久以来一直被当作全球在线支付“基础设施”的公司来讲，这般极为密集的震荡并不常见。这也致使外界着手再次审视，PayPal是从何时起始，迈向如今这般境地的呢？

对于这个情况，有着在2012年到2014年期间担任PayPal总裁经历的David Marcus，在离开公司过去了十二年后，首次打破一直以来的沉默状态，在X平台之上发布了一篇篇幅较长的文章，以一种系统的方式去回顾在自己所认为的PayPal的那些过往岁月。

这是一个链接地址：https://x.com/davidmarcus/status/2018809762708873443。

称自己 12 年前离开 PayPal 时心路遍布「挫败感」的 David Marcus 发言说道，可以明确指出的是，PayPal 已然从以产品作为核心的模式转变为财务导向的模式，并且在清理掉许多懂得支付业务的管理层人员之后，尽管其产品方面的技术具备可靠性，然而在战略层面已然显著地落后于竞争的节奏。

这边是他在离开PayPal差不多12年之后产生的某些想法，我们一块儿来瞧瞧这位曾经的PayPal高管的最新分析情况，如何？

今早醒来之时，我接收到了几十条源自PayPal前同事那儿的消息，这些信息，最终促使我做出了开口讲些什么的决定。

离开近 12 年之后，我从未公开谈论过这家公司。

一部分缘由在于对 John Donahoe、PayPal 当年母公司 eBay 的那位 CEO 的忠诚，是他给予了我一个近乎毫无可能的契机，一种把掌管 PayPal 权力传递交付给一位，在履历层面看起来，根本完全不应当去管理一家拥有一万五千人的公司的创业者的机会赐予态势。

但存在一个更为至关重要的缘由，那缘由便是，我已然离开了。我做出了不留下的抉择，不为自己所信奉的那些变革持续奋力拼搏了。在离开之后，实际上我已经置身于旁观者的立场了。而在此时此刻，要是再去谈及这家公司，总会令我感觉仿佛是在纸上谈兵一般——作出一些毫无压力的观点讲述，不用去肩负执行的责任。所以，我选取了沉默。

不过，十二年的沉默已然足够漫长了。并且，今日所发生之事，也清晰地彰显出：我这些年所目睹的那般模式，并不会自行矫正偏误。

我于2014年与PayPal别离，源于内心满是挫败失意。彼时，我们暗暗完成了一回“重生之举”，将一家渐次丧失灵魂的公司挽救回来。我们再度招募工程方面的人才，更迅速地交付优质产品，且达成了对Braintree（支付处理平台，于2013年被PayPal收购）以及Venmo（移动端社交支付应用，2014年被PayPal收购）的收购。公司发展态势极为强劲，以至于使得 Carl Icahn（美国知名的极具激进风格的投资者）迫不得已大量购进 eBay 的股份，进而促使 PayPal 进行分拆并上市。在那时，eBay 选取了直面 Carl Icahn 的挑战。

那段日子于我而言极其艰难，一方面是我觉得对于PayPal而言最为恰当的抉择，另一方面又是我针对eBay团队所怀有的忠诚。

在这个时刻，Mark Zuckerberg（扎克伯格）寻到我，邀约我加入Facebook。他笃定“即时通信会成为行业基石”，再加之我期盼回到真正的大规模产品构建，以及对PayPal和eBay内部政治愈发倦怠，最终致使我做出决定，离开并加入了一支我长久倾慕、世界顶尖的团队。

2014年那个夏天，我于Portola Valley的某处咖啡馆见到了John Donahoe，并告知其我已做出离开的决定。

在那次谈话期间，他跟我讲，Icahn事实上已然取得胜利，PayPal将会独自上市，且尝试劝服我留下来持续担任CEO。然而我已然应允了扎克伯格，并且我向来将承诺视作契约。所以，没有回头的道路了。

在我离去之后，董事会急忙忙地找寻能够接手之人 ，经历了几个月的时间方才确定是Dan Schulman。公司的领导风格也跟着发生了变化：原本是奉行依靠“以产品当做重点方向” ，后来转变成为 了“将财务作为核心”。渐渐地朝着一定方向发展 ，产品所秉持的信念被财务方面的优化给取代了。

最初我们所积累下的成功，依旧为公司朝着前方迈进提供着支撑，主要的动力源自Bill Ready，他是在Braintree被收购之际加入的，而后是一步步升为COO的。在他这么带领下面，Venmo达成了爆发式的增长，总支付额也就是TPV快速地攀高了。然而在2019年年底Bill离开以后，Dan Schulman时代的转向变得更为显著了。随着Bill的离去，那曾经定义了分拆后增长的产品信念也一同消逝了。

随后，有一段时期，因疫情而出现的线上消费繁荣景象，将公司所暴露出的诸多新问题给掩盖了。

这段时期，公司犯了个根本性判断错误，是啥？它追求支付量，而非利润率与差异化。而且，它将重心置于无品牌结算环节，注意，这可是PayPal最没话语权的地儿，而非有品牌核算阶段，为啥不在那块儿？因为那儿的利润、数据以及客户关系，才是真正归PayPal的核心价值所在！

Visa借助一项精心设计的协议，事实上切断了PayPal引导用户运用银行账户资金来源的能力，而这原本是PayPal商业模式的核心支柱之一 ，不久之后，PayPal又丧失了eBay的大量交易量，随着时间的推进，在最具利润价值的客户群体里，PayPal在结算环节的份额不断被侵蚀，而Apple Pay等竞争对手却持续表现优异。

那同样的一种模式，也于信贷方面，在先买后付（BNPL）这种情况上，以及新的支付通道那儿，反反复复地上演着。

在信贷业务范畴内，PayPal 失掉了将其塑造为那般“平台级武器”的契机，就像信贷 Working Capital 这类产品，设计得极为守旧，周期十分短暂，目标差不多仅余掌控损失，信贷业务一直都没能达成可编程化，从来都未依据身份体系去构建，并且也从来都未曾成为商家或者消费者选用 PayPal 而非其他选择的缘由。

于“先买后付”方面所出现的失误，那是愈发显著的。Klarna、Affirm、Afterpay 并非仅仅只是供给分期付款服务，它们所搭建起来的，实则为消费者金融品牌，还有持续的信用身份，以及全新的购物行为模式。

瞧见“先买后付”潮流的PayPal，也投身市场，且具备分发能力、信任基础以及商户关系等诸多优势。然而，“先买后付”被视作防御性结账功效，而非可主动进取之新赛道。其未试图将之孵化为消费者核心关联，缺乏“超级应用”使用情节，亦未能向商户馈赠实质分歧特点。他人搭建平台，PayPal仅增添功能。

构建并掌控新生支付通道遭遇失败，其内在逻辑一模一样。PayPal在分拆后，曾具备一次“世代级”契机，能够搭建一个全球化、可实现规模化的支付网络。然而，公司所做出的选择却是持续依附于现有的网络以及第三方支付通道。

近段时间，这样一种思路已延伸至PYUSD（PayPal所推出的与美元保持1:1挂钩的美元稳定币）。从技术角度来讲，该产品不存在问题；然而在战略方面，它欠缺一项非它不行的交易动机。

PYUSD存在着分发情况，可是却不存在自然需求，它并未深度嵌入核心流程，所以没办法成为真正的结算层，也无法成为跨境商户通道，更不是可编程的货币基础设施，它一直徘徊在产品边缘之处，而非处于产品核心位置。

这一时期并购所遵循路径类似，Honey 对 PayPal 而言并非战略性收购，其增加了活跃度，却未带来杠杆效应，它处于交易之外，依靠联盟分成，而非支付本身经济模型，且从未真正强化 PayPal 对客户或 checkout 时刻的掌控，Xoom 解决了汇款中的真实问题，但同样未放大 PayPal 的优势。它使得交易规模得以扩大，然而却并未对底层通道进行改变，也没有改变身份网络，同样没有改变结算模式；更加关键的是，它并非是为高价值的用户群体提供服务，也并非是为高利润的用户群体提供服务。

这些公司，其自身并非不好，只是，和PayPal不相匹配，最终，变成了，多余的，干扰的项目。

董事会最后察觉到了问题 ，在2023年 ，他们聘请了Alex Chriss ，他是一位具备深厚产品背景的Intuit资深人员 ，确切期望他重塑产品信心判断 ，这一考量本身是正确的。