“富贵不超过三代”是中国的一句古话。但同样的民间谚语不仅限于中国。类似含义的俗语在欧洲、美国和东南亚都能听到。现代社会，家族财富无法持续，通常表现为家族主要财富来源的家族企业传承失败。这不仅不利于家族的长远发展，也将对社会财富的持续增长和人民生活的持续改善构成挑战，因为家族企业在当前和未来的世界经济中发挥着举足轻重的作用。

根据美国学者Kelin E. Gersick的测算，全球所有企业中，家族拥有或经营的企业占65%至80%。此外，世界500强企业中有40%是家族拥有或经营的。中国也是如此。普华永道在《2021全球家族企业调查-中国报告》中指出，中国民营企业对国家GDP的贡献率超过60%，其中85%是家族企业。

改革开放已经40多年了，这意味着最初创业的中国企业家已经达到或即将达到退休年龄。 2023年胡润百富上榜的企业家中，平均年龄达到59岁，其中男性企业家平均年龄61岁，女性企业家平均年龄57岁。我国民营企业第一代企业家中，约78%年龄在50岁以上。中国企业的传承问题刻不容缓。

与家族传承的紧迫性不相适应的是，中国大陆的创业家族仍然缺乏制定传承和企业传承计划的能力。目前，中国大陆只有约16%的创业家族制定了初步的、未经修改的继任计划。只有 3% 的家庭修改了继承计划。这一数字与香港大致相同（分别为17%和3%），但远低于全球平均水平（21%和9%）。 。

无计划的继承会给公司和家族造成多重伤害，首当其冲的是公司形象和家族声誉，但最终还是公司本身。

研究表明，香港、台湾、中国大陆和新加坡的家族企业在传承过程中都面临巨大的财富损失。接班年度（新老董事长交接完成当年，第0年）前五年与后三年比较，公司扣除市场变动后累计股票超额收益平均约为-60 %。

这一研究结果也与全球趋势一致。研究表明，全球约20%的富裕家庭在传给第二代时，其财富将大幅缩水至巅峰时期的15%。大约67%的家庭财富从第二代开始下降，到第三代或第四代末期只剩下15%。

01 家族企业有多种类型

在讨论家族企业的传承与发展之前，我们首先要了解家族企业是什么样的企业？

由家族控制、管理、继承的企业可以称为严格意义上的家族企业。但无论是在世界还是在中国，现实中都不可能做到如此精确。家族企业的三个要素——控股、管理和继承——是动态的。我们不能说一个公司不符合一定的标准就不是家族企业，也不能说它只符合一定的标准就不是家族企业。

首先，创始家族是否是第一大股东并不是衡量一个公司是否是家族企业的唯一标准。法国体育用品零售商迪卡侬创始人Michel Rellec家族持有44.5%的股份，但其大股东是Mourietz家族，持有45.5%的股份。宝马（BMW）46.8%的股份由匡特家族持有，另外53.2%的股份为公众所有。两家公司仍然是家族所有，因为家族在经营企业方面拥有很大的发言权。换句话说，企业仍然由特定家族控制。

在中国，私营企业不一定是家族内部继承的，但大量的私营企业是家族控股、家族经营的，需要进一步分类。一般来说，家族控制程度高、家族参与管理程度高的公司一定是家族公司。家族控制程度低（股权分散）但家族参与经营程度高（控制母公司及上下游企业的经营管理权）的企业就是家族企业。家族控制程度高、家族参与经营程度低（由职业经理人经营）的企业仍然是家族企业。由家族创办、但家族对企业的控制和参与程度相对较低的公司是上市公司。

典型案例是日本Kikko-MAN龟甲万集团。这是一家具有350年历史的调味品生产企业。其“丸子酱油”及相关调味品产品占日本市场30%以上，在欧美市场也占据领先地位。龟甲万酱油于1661年首次投入生产； 1917年，日本千叶县的八个家族合并成立“野田酱油株式会社”，当时的股权由八个家族平分。 1980年，“野田酱油株式会社”更名为“龟甲万株式会社”随着龟甲万集团上市，其股权不断分散。目前，八个家族实际上仅持有龟甲万集团3.41%的股权。但八大家族的分支成员却一直掌控着公司的经营权。因此，龟甲万集团仍然是一个家族企业。

02 传承与长远主义

从传承的角度看家族企业，为什么有的家族企业传承失败？

国内外的案例表明，首要问题是接班人的选择，即接班人在心态和能力上不符合预期。其次，家族内部存在问题，即家族成员对继承人的问题未能达成一致。这种情况在多子女家庭或企业家婚姻状况较为复杂的家庭中更为常见。如果整个过程中存在两方或多方长期斗争，传承的挑战就会更大。然后是继承时间的问题。一般来说，当一家公司发展顺利时，更适合传承。如果外部经济环境严峻，或者行业遭遇产能过剩、宏观调控等整体挑战，对接班人的考验太大，很容易出现接班失败。最后，还有因意外情况而导致的传承失败，如一代企业家的过早离开或去世、接班人的仓促接班等。

从以上问题不难看出，企业要想顺利传承，需要关注几个关键因素。

首先，企业要提前选拔和培养接班人，包括培养接班人的业务和决策能力，影响其价值观，塑造和观察其处理重大事件的能力。这是一个长期、动态的过程。这可能需要十年、二十年甚至更长的时间。一般来说，企业规模越大、涉及的行业越多，培养接班人的时间就越长。

其次，企业和家族家长需要选择合适的时机进行继承。传承是重大人事变动，可能给公司稳定运营带来挑战。因此，如果企业在发展顺利的时候选择继承，会比经营困难的时候有更高的成功机会。

第三，企业和家族领袖需要尽可能提前预测一定时间内的行业走向和经济形势。领导者和继任者都需要为可能发生的重大变化做好准备。

最后，无论是人的发展还是企业的运营，都难免会发生一些突发事件。成功的继承通常需要替代方案。

综上所述，传承的各个关键要素都需要长期的规划、实践、验证和修正。其背后只有一个概念：长期主义。

一方面，要以长远的心态来选拔和培养接班人。在确保接班人有能力的同时，他们的价值观也与企业家继承的理念一致，从而使公司能够朝着正确的方向发展。即使出现意外情况，整个家族和公司也能在价值观的指引下做出大致正确的选择。

另一方面，也许更根本的是，我们需要用长远的眼光来看待传承——不仅要为家族和公司选择新的领导者，还要保证家族和企业的长远发展。公司并持续为社会做出贡献。创造价值。一个企业最初的诞生和发展可能是为了家庭的生存，但归根结底，所有的企业都是社会企业。企业只有不断解决社会需求、创造社会价值，才能获得持久的生命力。一个企业家族只有对“企业为何存在”这个根本问题保持清醒的头脑。能否真正与业务长久相处并获得发展空间。

对此，美国两家报业集团的案例可以作为佐证。

其一是1916年创办的《信使日报》。创始家族宾厄姆家族第二代大多数人都不懂如何经营企业，但他们持有股份并被允许进入董事会。这导致董事会长期陷入利益纠纷内部，无法做出有利于报业集团长期经营的决策。最终，该集团在成立70年后面临被出售的命运。

另一家是奥克斯·苏兹伯格家族创办的《纽约时报》。这个家族一直注重教育家族成员“打造一份值得尊重的世界一流报纸”，为此不惜牺牲一些个人利益。该家族通过双重股权结构获得了对《纽约时报》的控制权。家族成员还通过信托结构同意绝不向家族以外的人出售具有投票权的 B 类股票。虽然这意味着家族成员将牺牲出售股权带来的经济利益，但却保证了企业的所有权和控制权牢牢掌握在家族手中。在选拔家族企业负责人时，也实行了立功原则，这使得《纽约时报》至今仍是备受推崇的顶级媒体。

03 传承的本质：为企业规划长期治理架构

家族企业传承的最终目的是保证企业的可持续发展；为了实现这一目标，需要为公司设计科学、可持续的治理结构。

一般来说，家族企业涉及三个关键权力：所有权、控制权和管理权。三者统称为“OCM”，即公司治理结构。

因此，家族企业的继承将涉及三类利益相关者，即企业的所有者（股东）、控制者和管理者。如果三者合二为一，继承就比较简单了。但一般情况下，随着企业规模的扩大、家族成员数量的增加，家族成员可能会分为股东和非股东，这可能会导致企业控制权的争夺以及能否成为企业管理者的竞争。斗争。非家庭成员的企业管理者也可能参与其中。这些多层次、多维度的关系使得公司治理结构变得复杂，继承过程中需要理顺的关系也相应增加。

家族企业的传承，其实就是用预先规划好的科学系统的机制，从长远的角度理顺三者之间的关系，让企业能够持续发展，让里面的每个人都能得到应有的东西。

首先，所有权要回答的问题是谁拥有公司，这涉及到三个具体问题：家族是否拥有股份、家族股东之间是什么关系、各自的诉求是什么。家族股东的诉求可能涉及收益权（股息）、投票权、决策权的安排和分配。

控制权涉及谁控制公司以及如何控制公司，包括家族成员的持股模式、董事会的构成、管理层持股等。它实际上讨论的是家族企业的治理问题。

管理权涉及谁在实际经营企业。它讨论了家族是否以及在多大程度上参与企业管理，谁在家族和企业管理之间占主导地位，以及家族具体参与的企业决策是战略性的还是运营性的。 。

对于家族企业来说，这些权力的归属大多围绕特定的家族成员或与家族关系密切的管理层。但还有更复杂的情况，比如龟甲万集团。虽然它是一家上市公司，大部分所有权属于公众，但其控制权和管理权却属于八个创始家族。这八个家族的事业传承，需要一整套细致周到的安排。除了“OCM”之外，还有两个因素由其产生：价值和传承。其中，价值涉及两个关键问题：一是企业“OCM”架构下价值如何创造？第二，通过优化“OCM”组合能否持续为企业创造更大价值？传承需要考虑：家族是想把企业的管理权传给下一代还是职业经理人？哪种遗产计划最能满足传承的目的？传承的过程是怎样的？继任计划如何影响其他利益相关者？

对这些问题的考虑贯穿于企业传承的整个过程，决定着传承的成败。

04 继承中的关键问题：继承挑战与家庭优势

除了公司治理结构之外，家族传承还需要考虑两个要素。

一是家族的特殊优势，包括品牌影响力，比如丰田家族对丰田汽车；管理能力，如任正非到华为；创新精神，如史蒂夫·乔布斯之于苹果；以及政商关系，如李嘉诚与和记黄埔的关系。这些特殊资产与公司创始人高度相关，能否顺利传承对公司后续发展至关重要。

二是家族传承面临的内外部挑战。内部挑战包括家族对财产的争夺、后代的挥霍、追随过去以及第二代继承人的冒险进取。澳门赌王何鸿燊去世前后，其四个女儿争夺遗产之争，堪称家庭争夺财产的典型案例。目前，在我国民营企业尤其是传统行业中，普遍存在子女不愿意直接接班的情况，也是家族传承面临的内部挑战。

外部挑战更加复杂。

从时间上看，社会环境的变化可能会给家族企业带来经营困难。清朝末年，商人吴秉坚从经营广州最大的外贸公司到家业日渐衰落。这背后是两次鸦片战争引发的社会环境的变化。其次，政策环境和行业周期的变化，导致整个行业面临发展危机，比如房地产行业、教育培训行业。此外，科学技术的进步也可能导致经济格局发生根本性变化。人类社会的三次工业革命深刻影响了家族企业的发展。以人工智能为代表的第四次工业革命正在进行，已经为一些家庭创造了巨额财富，其中最典型的就是英伟达CEO黄仁勋家族。相反，在新一轮工业革命到来时未能抓住机遇或盲目进取的人可能会导致家庭资产大幅缩水。另一个外部挑战是家族企业所在国家的遗产税规则。在一些西方国家，遗产税可能高达60%。

与家族企业多代经营、法律环境相对友好、产权相对清晰的西方家族企业相比，在中国，家族企业的传承还存在一个很大的挑战，那就是产权不清晰。 （“OCM”结构）情况。 2024年中娃哈哈继承人宗馥莉辞职又被请回事件的背后，是宗庆后家族复杂的资产版图和产权关系。

结合家族的特殊优势和传承面临的内外部挑战，我们可以得出结论：家族拥有的特殊优势越多，家族传承的挑战越少，就越有利于家族企业的内部传承。相反，家族企业的传承会面临一些困难。在企业传承的实际过程中，遇到困难是比较常见的。

根据家族的特殊优势和传承挑战，从最少到最多，家族企业传承的基本情况和相应策略一般分为四种情况。

如果一家企业的家族继承挑战较少，暂时不需要太多外部帮助，可以继续由家族持有。如果家族有很多特殊的优势，就意味着家族本身对于公司来说就是一笔积极的资产，可以继续由家族经营，也就是俗称的子承父业。这需要家族内部有一套完整的培养和选择继承人的机制，也需要家族兴旺，保证后代有合格的继承人可供选择。如果家族的特殊优势比较少，即家族本身对公司的发展没有太大影响，可以考虑引入职业经理人。这需要公司本身的产权清晰、家族内部对公司的传承计划有基本的认同、对职业经理人相对良好的信任。美的的何享健家族就采取了这种做法。

家族继承挑战较多的公司通常需要引入外部股东来应对公司内部和外部的继承挑战。这样的公司一般适合引入外部股东，成为上市公司。如果家族有很多特殊的优势，为了保留这个正资产，家族就可以继续经营企业。这种治理结构多见于法治完善、信仰忠诚的社会环境，比如日本。上述KIKKOMAN龟甲万集团就属于这一类。对于丰田来说也是如此。创始家族丰田家族并不持有上市公司丰田的多数股权，但丰田家族在公司拥有巨大的话语权。如果家族传承的挑战多，特殊优势少，那么公司转为上市公司后，聘请职业经理人来经营就顺理成章了。

总而言之，家族企业传承就是利用一套预先设计好的机制，确保公司的所有权、控制权和经营权得到妥善安排，帮助公司度过周期，持续为社会创造价值。贯穿始终的基本理念是长期主义。除了机制设计之外，家族企业的顺利传承还需要一套家族价值观作为成功的保障。这将是本专栏下一篇文章将讨论的主题。

本文来自微信公众号“经济观察报”，作者：李海涛，36Kr授权发布。