在众多制造业公司中，研发部门往往被看作是“技术密集型、经验导向型”的神秘领域。管理者们普遍对“如何培育杰出的研发人才”感到忧虑，然而在实际情况中，他们却陷入了一个恶性循环——名义上推行OJT（在职培训）制度，实际上却让新员工成为了“放养式学习”的受害者。

众多研发部门的负责人过去同样经历了通过不断摸索而成长的过程。他们早已适应了通过观察他人学习、通过提问来实践，然而在指导他人时，他们发现自己并不清楚如何传授知识，更缺乏一套成体系的教导方法。

研发部门在人才培养方面，陷入了对于新员工期望模糊的境地：他们期待新员工能够自觉、具备能力、懂得变通。然而，这恰恰是问题产生的根本所在。

研发是企业技术力量的关键领域，它所迫切需求的是一套既系统又具体、能够实际执行的培训机制，而非简单的经验模仿。若不然，即便是最杰出的资深员工在退休之际，他们所带走的将不仅仅是技术，还有整个组织所拥有的竞争力。

本篇文章将带你一起思考：

*为什么传统的OJT形式越来越失效？

如何将技能矩阵、脱产培训以及在职培训有效整合，构建一套完整的研发人才培养体系？

*又该如何避免“教育在名义上存在、实际却空转”的陷阱？

面对“难以培养新人才”和“技术传承出现断档”的难题，此刻，正是我们重新检视并完善研发部门人才培养体系的关键时刻。

教育不是形式，更需要系统

许多企业声称：“我们同样在进行在职培训”“这难道不是常规的做法吗？”然而，核心的疑问在于——你们的内容是否进行了更新？你们的方法是否与时俱进？

我们发现，众多研发部门的技能构成图示已经长时间未曾更新，其培训课程与五年前如出一辙。需牢记，技术和知识正持续发展，而若你的培训体系仍旧停滞不前，那么它不过是一个空壳，并无实际效用。

是时候认真问问自己：

在现实情况中，众多企业选择放弃对员工的培训，并非因为培训本身缺乏价值，而是基于以下几种负面的思维模式：

这些观点在过去的一些成功案例中有所体现，然而，当前的环境已经发生了变化。现在的研发人员所面临的挑战更加复杂，需求也更加广泛，仅仅依靠模仿和个人的领悟是远远不能满足需求的。

我并非意图对OJT予以否定。事实上，OJT是紧贴实际、有效提升能力的重要途径之一。然而，它并非孤立存在，而是需要系统的支持。一个真正高效的研究与开发人才培养体系，应当包含以下三个关键要素：

技能矩阵旨在清晰界定岗位所需的具体能力，同时评估每位员工当前对这些能力的掌握水平。

OFF-JT——这是一套旨在夯实基础、弥补不足的系统性培训课程，非常适合用于教授基本原理、方法和相关知识。

3.OJT——实际项目中磨练技能，让知识真正“落地”。

这三者相辅相成，方能不断塑造出卓越的研发团队。研发部门，堪称制造企业的核心“大脑”。若“大脑”停滞不前，企业整体的发展又如何能有所提升？我们亟需摒弃“单打独斗”的陈旧观念，以系统化、可持续、面向未来的方法，重新打造研发人才的培育机制。

明确技能要求的第一步：建立技能矩阵表

在着手培育研发人才之前，我们必须明确：一位优秀的研发人员究竟需要具备哪些具体能力？

为此，我们首先应罗列出进行产品研发所需的一系列技能项目，并对这些技能进行分类和归纳。如此一来，不仅有助于管理者清晰界定培训的导向，而且能够让研发人员了解自身需要掌握哪些技能，以便能够胜任各种岗位。

常见的五类技能包括：

绘图技能方面，包括是否能够精确地标记尺寸与公差，以及是否熟悉几何公差的运用方法等。

研发实力方面，需考察是否掌握了结构强度评估、动力分析等核心的工程技术理论。

质量能力方面，需考察其是否具备可靠性研发的能力，以及是否熟悉质量管理体系（QMS）。

成本观念：是否熟悉成本预算的技巧，是否能够运用价值分析（VA）和价值工程（VE）等技术手段来提升成本效益。

项目管理方面的技能，例如在研发过程中制定战略规划的能力，亦或是对研发可能面临的风险进行评估的技巧。

梳理完这些项目后，再结合各个岗位的具体职责，我们便能为每一位研发人员绘制出一张详尽的“能力图谱”。此图谱不仅为人才培养提供了依据，更是企业在应对员工变动、保障技术传承过程中的关键手段。

脱离日常工作的系统学习

在研发师的培养过程中，单纯依赖“边做边学”的方式往往是不够的。尤其是对于那些系统性强、原理性复杂的知识，例如结构力学、研发方法和成本评估等，更应当借助有组织的课堂教学来深入理解和掌握。

这恰恰是脱产培训的精髓所在——它意味着在常规工作之余，员工可以通过公司组织的内部培训、参加外部开设的课程或聆听专题讲座等形式，进行集中的知识学习。

自学为何不受到推崇？原因在于自学往往存在“理解了却无法实践”的问题。即便研发人员阅读了厚重的专业书籍，在实际的项目操作中仍旧感到迷茫无助。若所学知识不能与实际相结合，那么转化为实际能力的可能性自然就很小了。

为了提升培训成效，企业可采纳“学员转任讲师”的创新模式。换言之，完成外部培训的研发人员可返回团队进行经验交流，边讲解边实践，这不仅有助于个人知识的深化，亦能促进团队整体水平的提升。

培训绝不能仅仅停留在“听后即止”的层面。更为关键的是，我们需要思考如何将其应用于实践。于是，公司理应激励研发人员在接受培训结束后，提交一份简短的反馈文档：本次培训中我学到了哪些内容？我打算如何将这些知识应用于实际工作中？未来还有哪些方面需要改进？

只有把所学内容带回岗位，转化为实践，培训的价值才真正实现。

研发师成长的主战场：在职培训（OJT）

尽管在职培训常被误认为是“放手让新手自行探索”，然而实质上，这却是一种与实际工作最为接近、最易转化为实际技能的学习途径——但前提是，你需要有计划地进行，而非仅仅是“边做边教”或是“旁观学习”。

1．为什么很多OJT失败了？

众多企业看似在进行在职培训，实则却任其自然发展。新入职的员工被分配参与项目，却缺乏明确的目标设定、缺乏导师的指导、更缺乏总结反思的机会，结果不仅未能有所收获，甚至可能养成了不良的习惯。

2．OJT要做得好，首先要有“培训计划”

有效的在职培训（OJT）必然是在事前经过精心研发的。为此，我们推荐采用“OJT培训日程安排”这一工具，以明确规划每位研发人员在特定阶段需参与的具体项目、需掌握的核心技能，以及评估学习成效的方法。以实例来说明，比如：

多样化的技艺，诸如“绘画技巧”“架构解析”“成本考量”等，均可纳入在职培训计划中，通过实际岗位的实践逐步掌握。针对各项技能的掌握程度，我们可以在“技能评估表”中进行标注，例如用“O”符号来代表“已熟练掌握”。

3．OJT不能单打独斗，它必须和脱产培训结合

脱产培训传授理论知识，而OJT则指导实际操作。若仅限于一种方式，其成效难免大打折扣。优质的教育，犹如“左脚理论、右脚实践”，理论和实践两者需相辅相成，共同进步。

4．最后一个提醒：工匠精神≠不教人

众多企业认为“研发过程繁复，难以传授，唯有靠个人领悟”。然而，这实际上只是对技能定义模糊、培训机制不健全的托辞。若能将所需技能细致分解，研发过程同样可以实施教学。毕竟，即便是手艺精湛的工匠，其技艺也总有传授之道。