爱的对立面并非憎恨，而是淡漠，镇定从容的相反概念并非怒气冲冲，而是茫然。

听说淘宝快速购买活动的业务量占比第一次超过了美团，这让美团公司的王兴感到很惊讶。

大家都知道美团擅长战斗，并且非常善于战斗，它是经过无数牺牲才得以存活下来的，能够承受着老牌BAT和新牌BAT的连续打击，市场份额越争越大，竞争壁垒越筑越高。

过去两年，字节涉足送餐业务，近期京东也进入该领域，我持续强调，不断强调，美团的竞争壁垒远超预期，非常远，极其远。

结果这次，被淘宝啪啪啪啪的打脸。

莫非存在一道无法攻克的商业壁垒？将美团嵌入天猫，果真这般不可思议？

按照跌倒后原地休息片刻再站起的思路，我最近查阅了些信息才豁然开朗，正应了那句老话，祸兮福所倚，福兮祸所伏。据了解，淘宝是通过类似拼多多的模式，降低了竞争门槛来抢占美团的份额。更令人担忧的是，美团在短时间内似乎找不到有效的应对策略。

这是美团外卖模式决定的。

骑手，美团外卖的关键一环

外卖这行当着实不易经营，美团耗费了十几年的资金，承受了来自四面八方的指责，先与百度交手，继而与阿里对抗，之后又把矛头指向抖音，击败了京东之后，你猜怎么着？竟然再次将攻击目标对准了阿里！

计算下来，情况顺利时每年能赚到2.8%的净利润，一旦发生点摩擦，六个月就能亏掉近百亿作为补偿。

为什么这么难？

外卖链条跟天津卫一样，太复杂。

要想顺利地完成外卖配送，首先需要彻底搞清楚商家、配送员、平台以及消费者这四个方面的运作方式，而让这四个环节都变得不复杂，难度有多大呢？比如说，经济学、区块链技术、教育等多个领域都存在所谓的“不可能三角”，意思是只要一件事物包含三个关键因素，要想同时处理好它们，基本上是不可能的。

四个步骤代表什么，代表比三项条件多出一个，而且这一项直接将平面图形转化为立体形状。

三棱锥有多难？他每一面都是不可能三角。

那美团是怎么解决的呢？骑手，关键破局点。

美团声称将顾客利益放在首位，将用户置于核心位置，视商家为次要，再将员工置于第三位，最后才是股东。线上应用软件的平稳运行固然重要，但线下环节才是连接商家与顾客的关键纽带，顾客下单之后，需要多久才能收到商品，通过何种途径送达，遇到困难时如何处理，可以说，外卖配送员是美团用户感受的直接承担者。妥善处理外卖配送员的问题，就能基本解决大部分顾客的困扰。

接下来美团一方面向配送人员提供涵盖基本运送报酬、特定时段津贴、恶劣天气补偿、特殊任务费用以及业绩奖金等多项鼓励措施，以此激发配送人员相互竞争，争相承接订单去执行

同时设立多项惩戒手段，涵盖超出时限则扣除运费，按程度递增罚运费，受理投诉时施以罚款，遭遇差评则进行经济补偿等条款。

实践证明，胡萝卜与鞭策，不仅对推磨的牲口管用，也对送餐的师傅有效。

随后美团遥遥领先，使得饿了么的市场占比持续缩减，继而削弱了饿了么收购百度外卖后所持有的市场份额，并且成功抵御了京东带来的竞争压力。

这套策略效果显著，饿了么、百度外卖、京东大概觉得缺乏新意，不会去借鉴吧，于是机械模仿、盲目抄袭，最终演变成了外卖领域的普遍做法。

简单的照搬模仿无法赢得最终的胜利，如果按照这个趋势持续下去，美团将会永远领先，占据行业主导地位，然而，意料之外的事情最终还是发生了。

被拼多多抄了家的阿里，发现了美团打法里的bug。

美团为何要向骑手提供资金支持？骑手具有重要作用，相关激励政策表明他们确实起到了连接顾客与商家的作用，他们负责维护顾客的购物感受，他们确保了订单能够成功送达，他们保障了美团订单总量的不断攀升。

骑手只是保证订单交付的手段，订单是本质。

订单？这可是阿里多么痛的领悟呀！

拼多多的启示：订单

拼多多怎么抢的淘宝的生意？

黄峥早在创业之初的2016年就给出了答案：

拼多多与淘宝的运营方式存在显著差异。淘宝依据流量原理运作，核心是搜索功能，用户需自主探寻商品，因此必须提供大量商品种类以满足多样化需求；而拼多多则侧重于商品与用户的精准对接，主动向消费者推荐商品，其商品种类虽相对较少，但力求展现丰富的结构层次。

淘宝虽然一直提倡C2B模式，却始终未能成功实施，症结在于其个性化搜索机制，实质上与千人千面类似，而搜索行为本身具有长尾特性，导致反向定制难以实现。相比之下，拼多多将庞大的用户流量聚焦于少数精选商品，在形成规模效应后，再进行反向定制，以此显著削减了生产成本。

我给大家翻译一下，拼多多赢在：挟订单以令商家。

订单？淘宝没订单吗？

从事电子商务同样蕴含深刻道理，必须厘清因果关系的先后顺序，阿里巴巴和京东不约而同地确定了起点，阿里巴巴将自身宗旨阐述为“世间万物皆可交易”，京东则标榜为整合式服务提供商，这两家公司都立足于商业主体的立场，致力于为商家提供销售渠道，拓展市场影响力、积累客户群体乃至涉及资金流转与商品配送等环节，皆源于商业主体的实际需求。

既然蛋的数量非常可观，那么不妨考虑培育母鸡，拼多多决定从终端消费者入手，并且明确表示要和用户保持一致立场。

为什么拼多多只有商品，没有商家？因为用户只需要购买商品。

为什么做仅退款？因为出现争议，用户的优先级高于商户。

商品评价里为何不见负面反馈，产品功能上又找不到购物车功能？这是因为负面评价和缺失的购物车，都会对顾客的选择造成不利影响，属于某种形式的体验减分。

为什么要做百亿补贴？因为用户需要便宜，还需要对平台的信心。

这些看似有迷惑性的疑问，从顾客角度考量，始终以客户为中心，一心想着帮他们迅速购得所需，问题便立刻变得清晰明了。

用户满意了，订单自然就来了，有哪个商家能拒绝订单的诱惑？

即便“跟着多多混，三天饿九顿”。

“拼多多开店就像人生，赚钱是过程，赔钱才是永远的家。”

可为什么他们不离开拼多多呢？

由于顾客数量众多，因此订单数量也随之增加，当业务规模扩大后便有机会获取利润，于是接连不断地涌现出许多商家，他们虽然抱怨连连，却依然与拼多多保持合作，希望能获得收益。

于是在商家的美好梦想之中，拼多多反超了淘宝。

这个阶段，阿里巴巴必定会进行总结分析，持续审视自身运作的细致程度，并逐渐认识到订单对于拼多多而言是极为重要的着力点。既然如此，为何不更新策略方法，依照订单的运作方式，突破产业现有的限制，构建全新的体系，从而实现宏伟的布局呢？

答案显然是肯定的。

8000万单，淘宝闪购降维打击

最近，社会上广泛传播过一份来自淘宝闪购专家的会议记录，虽然阿里巴巴公司随后进行了说明，然而，这份记录所载信息的详尽程度，公司解释内容的模糊程度，以及移除相关内容的坚决程度，均可以当作参考依据。

据这份纪要显示，订单是淘宝闪购的破局点

淘宝的紧急任务是要在取消资金支持后依然能维持每日八千万笔订单量，折算成每天约四十亿人民币的成交金额，这样就能实现盈利五千万。

为实现这个目标，阿里也打造新模式：

以订单作为可流通资产，例如一个区域每日能完成多少笔业务，一年期间能创造多少收益，那么管理该区域的服务方在提升业务量之后，可以将该区域转让给其他方，转让的标的物是「日订单量达xxx的区域」。

这种模式先进在哪里呢？咱们把“订单”换成“土地”。

在配送服务兴起之前，没有订单概念，美团通过选拔骑手的方式解决了分配难题，让每个骑手都有专属区域，采用付出与收获成正比的分配方式，劳动多就能获得更多回报，阿里巴巴则把订单当作可以买卖的资产，这种做法有点像农村土地承包政策，网格服务提供商们只需向平台缴纳一定费用，剩下的部分全部归自己所有。

小岗村昔日的粮食收获大幅提升2.7倍，这一情况说明，“家庭联产承包责任制”确实能够激发个体的积极性，并且让土地的利用效率达到最高水平。

从这个角度，应该不难明白淘宝秒杀的迅猛发展，毕竟对降维打击需要基本的认识，

不过阿里的这种做法本身带有根本性的缺陷，因为“家庭联产承包责任制”的实施需要以土地为基础，而订单并非土地，它无法像土地那样具备实体性和稳定性，所以阿里不得不将订单强行凝固，也就是纪要中提到的完成八千万笔交易。

这个庞大的订单量预计包括，4000万份餐饮外卖订单，1800万笔商超日用交易，1400万宗茶饮甜品购买，以及800万笔品牌连锁消费，这些供应必须源自天猫平台，并且确保能够盈利

也就是说为了维护“家庭联产承包责任制”模式，不惜把天猫纳入其中，当然按照阿里的说法，这称作即时零售。

这八百万天猫订单更是阿里模式的制胜法宝，谁都清楚，美团同样涉足餐饮、商超、茶饮领域，即便合作过程困难颇多，依然可以协商解决。

寻找八百万家品牌连锁的订单，究竟该去美团哪里查询？是向黄峥求助，还是向东哥求助？

采取压制手段针对你，同时阻碍你进行反制，这是阿里巴巴的强硬策略，也是美团面临的困境。怎样才能破解这个难题？现在到了考验王兴应变能力的时候了。

而只要此战不败，蒋凡阿里太子的位子稳了。

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